OKR实施之有效落地（1）：5000字长文看印度“阿里”如何

　　希望通过本篇文章，能够让你对OKR有更深的理解。
　　概述：有效落地OKR的过程中问题复杂，技巧颇多。首先，我们先去看一个OKR最佳实践的例子，并分析其中的正确性和关键点。想必会帮助你对OKR的有效落地有一个整体认识。在后续文章，我会介绍OKR的更多方面，喜欢的话欢迎订阅。
　　本文为OKR实施之有效落地（1）：5000字长文看印度“阿里”如何玩转OKR全文约5000字，阅读大约需要15分钟
　　关于Flipkart公司
　　Flipkart公司成立于2007年，是印度第一家10亿美元级的电子商务公司，我们可以把它看成印度的“阿里”。目前共有员工超过3万名，以下Flipkart公司对OKR的使用情况说明源自前人事主管尼克特德塞。
　　OKR的准备阶段
　　问题：为什么引入OKR？
　　解答：我们的组织极度复杂，涵盖物流、核心技术和广告几个类别。每个类别都是一个巨大的、独具特点的复杂子公司，要让这三个类别协调一致地运作，是一件十分困难的事。
　　OKR的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同Flipkart的核心举措对齐一致。OKR的实际组成部分，如基于数字的评估、在制定目标之前的预对齐等，可以让各自为阵的组织受益匪浅。
　　点评：一个精心策划的OKR能够带来众多收益，针对像Flipkart这样的公司，它有如下优势：
　　易于理解：Flipkart员工人数超过三万，相比其他晦涩难懂的概念，OKR的推广无疑更容易。
　　精力聚焦：业务线众多，难免导致成员注意力的不集中，OKR则能很好的解决这个问题。
　　促进跨部门间的横向一致性：要求物流和核心技术部门之间相互理解无异于天方夜谭，可是OKR却能够很好的将所有团队的目标统一起来。
　　问题：谁发起的OKR？谁在为这个项目提供赞助？
　　解答：我们的首席产品官普尼特索尼和我一起引入了OKR，因为我们之前在谷歌和摩托罗拉学习使用过这个模型，而且取得了巨大成功。我们的首席产品官普尼特在产品部门内赞助实施了该项目。
　　点评：当今时代充斥着大量刺激源，不断争夺我们的注意力，任何好的想法没有高层支持都势必流产。所以OKR的推行过程中，获得高管的赞助（最好是CEO），将为成功提供有力保障。
　　问题：你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元层面，为什么？
　　解答：最初我们在业务单元层面实施OKR，因为我们试图弄清楚我们的资源分配和使用情况，同时也能为业务单元指明重点努力方向。事实上，组织中的其他部门也希望取得这样的收益。由于OKR的“互惠互利”特点，它很快被广为采用。现在已经有超过1万名员工在使用OKR了，但实际上全体员工都已卷入其中受其影响。
　　点评：一般情况下，有五种OKR部署方案。这些方案个有利弊，企业可灵活选择。
　　执行阶段
　　问题：你们制定OKR的过程是什么？培训、务虚会还是研讨会等？
　　解答：最初，我们是这样开展的：
　　我们发送了一封备忘录，解释了什么是OKR，以及为什么我们要采用它。
　　我们发布了一些特定组织的OKR示例。
　　我们召开了一次全员大会，进一步帮助大家深入了解我们使用OKR的目的。
　　我们要求大家直接向首席产品官汇报他们的OKR草案。
　　我们为不同团队举行了仲裁会议，帮助大家就如何才能输出一个好的OKR达成一致，并处理相互间存在的依赖关系。
　　我们把这些内容发表到了一个公共网站上，让它在组织内广泛传播。我们认为重要的是要让每个人都知道我们正在做什么。
　　最后，我们又举行了一次全员大会，评审OKR终稿。
　　最初，这个过程进行得很艰难。我们花了大约3个季度的时间来解决大家在制定OKR时遇到的问题和困惑。最常见的问题是：要做的工作太多了，不聚焦真正重要的事情。
　　一种倾向是把OKR和其他过程绑定应用（胡萝卜加大棒）。OKR的挑战之处在于，它们有时看起来就像是一种协议。目标和关键结果是一个迭代过程，要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上地思考他们认为自己应该做什么，还要让他们思考她们认为自己可以产出什么结果，如果只是自上而下地进行，并将结果“直接”与绩效桂钩，OKR就会变得更像是合同，团队最终只会迫于压力而完成他们的工作。
　　实际上，通过向大家展示更宏伟的蓝图，以及跨业务和跨团队间的密切交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念，可以让各团队更融合和更加顾全大局（和重排优先级）。如果OKR被当作大棒使用，即纯粹的基于合同式的义务，员工就会对手头工作缺乏强烈的认同感（像往常一样），那么蕴藏在OKR中的对齐一致和挑战性思考的巨大能量就永远不会释放出来。
　　点评：OKR实施的关键管理行为有四点：
　　率先垂范：领导者要说到做到，以身作则，想员工展示期望的行为。
　　培养大家对变革的理解和必胜的信心：正如Flipkart公司所做的，绝不能把OKR作为一种“合同”强制执行，而是应该耐心帮助员工理解变革的理由，他们就有更大可能表现出对变革的支持。
　　通过正式机制强化变革：Flipkart公司为OKR组织员工大会、将OKR发布到公开网站，这些行为都是将OKR融入到企业的机制中，这会有利于OKR的实施。
　　能力培养：当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。管理者应当准确的把握员工的这些能力，并着重培养。
　　问题：如何确保你的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？
　　解答：我们做了几件事。
　　首先，我们建议你得花足够的时间在这上面。这是大家在使用OKR时最常犯的一个错误。他们只是简单地做了这个动作。但简单并不等于就容易。说它简单，是因为它包容了巨大的复杂性，从而让嵌入这种复杂性的工作看起来显得很容易（尤其是当OKR变得越来越有效时），但事实并非如此。
　　其次，倾听也非常重要。OKR至少应部分地以自下而上的方式去开展。团队成员应该充分表达他们计划做什么并真正地去做。领导应该将下属的意见和方案与自己的想法相结合，实现战略和具体实现的完美结合。
　　最后，让人们充分辩论。当大家辩论时，请他们提建议，而不是给答案，这时最容易产生好想法和创造性。
　　点评：千万不要将OKR当作一次性的项目，应当投入大量时间，将其植入企业文化之中。大量公开的交流和讨论，有助于展现OKR公开性的独特优势，调动成员的主观能动性。
　　问题：对OKR的数量有限制吗？
　　解答：我们建议每人35个Objective，每个Objective下的KR数量与此大致相同或略高。
　　问题：谁在持续管理OKR流程？
　　解答：我们有一个专门的人事团队负责代表组织主要部门运作这一流程。公司的领导者应该自己制定他们的OKR草案，解决依赖关系和完成OKR评分。领导力团队将设定审查日期，并实际提供反馈。
　　问题：你们把OKR推行到组织的较低层级了吗？
　　解答：我们至少实施到了二层到四层组织，但我们没有强制要求。理论上可以一直部署到个人层级。根据我们的经验，前三层（总裁、副总裁、主任）实施OKR的收益最明显。这样做所产生的对齐和聚焦效果正是我们所需要的。
　　点评：OKR的对齐一致性主要包括垂直对齐和水平对齐。垂直对齐是指自上而下，将目标统一、精力聚焦；水平对齐则是指不同部门之间目标的统一。
　　问题：如何确保所有OKR之间的一致性？
　　解答：最初，我们建议召开专门的会议以解决他们的问题（特别是跨团队）。事实上，如果组织设计合理、功能定位清晰、权责划分明确、业务与组织方向一致的话，OKR实施起来就会很容易。如果复杂的业务是基于现有的组织去设计，而不是反过来根据具体业务需要去设计相应的组织的话，OKR过程就会变得很复杂。
　　如果你知道你要衡量什么，知道什么于你而言最重要，那么定义可衡量的结果就很容易。我发现OKR的质量反映的是一个人对其业务的理解程度。盲目追求增长而不理解特定指标（收入驱动因素，假设检验等）背后的关键原因，可能会产生误导。
　　最初我们的OKR也非常复杂，很难对齐达成一致，但随着时间的推移，人们开始处理各自的依赖，不断协商，同时随着组织设置变得更加合理，对齐过程也变得更加容易。OKR告诉你的是你的组织将去向何处。根据定义，依赖关系显示的是努力程度的收敛或聚合程度以及随时间的推移，这种依赖关系可以揭示出组织需要进行哪些变革。
　　点评：在一项针对美国23000名全职员工的调查中，只有37的员工清楚公司计划做到什么程度；同一调查中，仅9的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标。这也说明了确保OKR的一致性有多么重要，同时这又是一件多么困难的事情。
　　问题：你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训OKR？
　　解答：我们认为，过度沟通至关重要。给员工提供足够的资源，使他们很容易就能找到这些资源。我们不只是发送电子邮件进行说明。我们还开发了OKR“实用指南”、示例文档、其他领导者使用OKR的演示文稿，并在公司内部举行了系列午餐研讨会，以传播、解释和实施OKR。
　　我们把所有OKR和相关资源存放到一个固定位置。这让所有人可以便捷地找到所需信息，这是OKR能够成功实施的关键组成部分。我们坚持按时间表推进OKR和共享OKR。我们广泛地共享OKR，鼓励其他团队分享自己的评审意见和建议。此外，我们的领导者也会参与到OKR实施过程中，这让大家确信OKR不是大家所认为的中层管理者在“瞎折腾”。我们会与主要团队进行一对一的沟通，以确保在OKR中能够体现战略方向，帮助这些团队深入了解我们想要去的地方。
　　最后，我们主要依靠全员会议和小范围座谈会向大家讲解OKR。为了表示对OKR的充分支持和赞助，我们的最高领导层会展示公司OKR，以及每个OKR背后的具体考虑。这些事件为促进OKR之间以及各事件之间的充分互动营造了很好的氛围。
　　复盘阶段
　　问题：你们如何进行OKR评分？
　　解答：在季度中期和季度末进行评分，使用01。0分制
　　点评：0～1评分系统介绍如下：
　　问题：团队如何报告和审查OKR结果？
　　解答：我们在每个季度结束时会对上一季度OKR进行评分，同步起草下季度的OKR。然后，在新季度的早期，我们会举行一个全员会议讲解该季度的OKR。我们还会进行OKR中期审视，但这些大多都是在线进行的。
　　问题：你有（或者曾经）考虑过将OKR与薪酬挂钩吗？为什么？
　　解答：不，两者间最好是松散的关联关系。OKR只是给出结果，不能作为工作的条件。决策和结果应该分开（基本决策理论）。类似地，将激励与OKR挂钩，OKR很容易成为大家的赌注。重要的是，要让人们敢于挑战和冒险，而不是只为达成他们的数字目标以得到奖励。
　　点评：将OKR与薪酬挂钩将会来带一些弊端，例如：员工会放弃具有挑战的目标转而设定一个能够轻易达成的目标，降低员工主动承担更多长远工作的可能性。
　　问题：你有将OKR与绩效评价挂钩吗？为什么？
　　解答：OKR可以为绩效评价提供良好的上下文支撑，但绩效评价更应关注发展和反馈。
　　点评：OKR主要用来提升组织能力，激发员工实现最佳交付。将OKR与绩效评价挂钩，将严重削弱OKR这一潜能的发挥，这是人趋利避害的本性。
　　问题：OKR给你带来了什么具体收益？
　　解答：有如下几个收益：
　　1。全公司范围内的透明度，确保步调一致。
　　2。聚焦结果而非只是“努力工作”这个过程。
　　3。强迫你不断思考，通过更好的想法落地战略。
　　4。它已经成为文化的一部分。我帮助公司引入了OKR，但后来我离开了公司。然而，OKR并未因我的离开而受到影响，它仍在发挥着自身的魔力。
　　问题：如何确保OKR能持续开展下去？
　　解答：
　　1。它需要自上而下的推动。
　　2。在各种会议、演讲、战略演练环节展示OKR。
　　3。让OKR可以随时随地被查阅和获取到。
　　问题：在你们实施OKR的过程中有何意外之处？
　　解答：它们曾被用作指挥棒。大家要么把OKR看作是像在履行合同义务，要么看成是上级用以达成预期结果的手段。
　　问题：如果再做一次，你会有哪些不同的做法？
　　解答：
　　1。聚焦，少即是多。
　　2。开始在最高层级实施OKR，然后慢慢地往下扩展到低层级组织，而不是一上来就一窝蜂地去幵展。
　　3。处理好即将发生的“例行性业务”和OKR间的关系。不将日常维护性工作写入OKR并不意味着就不做它们。
　　总结
　　在这个案例中，我们就Flipkart公司实施OKR的整个过程，以及实施者的一些反思和经验进行了介绍。想必你已经对OKR的整个过程和其中要点有了一定的认识。无论是OKR的制定和落地过程中，都存在大量的沟通问题。如何解决这些沟通问题呢？
　　下期预告：
　　OKR实施之有效落地（2）：启动过程该如何沟通