从产品经理到业务线负责人半年之后的思维变化

　　从产品经理到业务线负责人，笔者结合亲身经验具体聊了聊他的思考与变化，希望会给产品人带来启发与帮助。
　　我是2016年毕业的，毕业之后的一段时间特别迷茫，完全不知道自己要做什么。一个偶然的机会让我了解到“产品经理”这个岗位，后来经过艰难的求职之路后我开始做起来了产品经理。
　　三年多的时间里虽然也走过一些弯路，但总体而言我还是稳扎稳打、一步一个脚印的，我并非那种天赋异禀的人，我是通过持续性的学习、实践、反思、再学习的过程让自己不断的成长。每隔半年我都会发现自己的思维较半年之前会有所变化与提升，这也是我最欣慰的一点。
　　我是以产品经理的身份进入现在公司的，但是短短的一个月试用期之后就被直接任命为了业务线负责人。当时我的心态并没有明显的抗拒或欣喜，我的想法是尝试着做做，没试过哪知道。
　　现在半年多时间过去，我发现自己的思维方面还是产生了不小的变化。下面我就具体聊一聊近半年我的一些思考与变化。
　　做与想要兼顾，做一步、想三步
　　我一直觉得“勤奋”是一个中性词，过于勤奋有时候其实是另一种懒惰。作为业务线的负责人，一定不要变成所有的事情都亲力亲为，“做”和“想”起码要做到四六开。
　　“做”在很多时候其实是简单的，聚焦于当下的事情，按时保质的进行交付，而“想”却是困难的，是需要耗费大量的脑力与时间的。
　　人都是会有惰性的，很多时候会满足于当下的事情，一天到晚忙个不停，这样也可以获得一种充实感。但作为业务线的负责人了，就必须能够跳脱于当下的业务，站出来看问题。
　　比如业务未来的增长情况如何？现在团队做的事情是最重要的吗？近期市场上有哪些新的玩法？行业的整体走向是如何的？三个月之后可能会遇到的问题与瓶颈？等等。业务负责人很多时候必须要逼着自己尽可能的多想一些。
　　当然这个过程也并不容易，我采取的做法是定期的复盘把前一段时间的工作进行总结、分析一下得与失，然后把一些重要的问题罗列出来反问一遍自己。如果自己不能够清晰回答的话，那么就需要进行数据分析、行业解构、用户调研等方式去找问题的答案了。
　　业务负责人作为团队大脑是整条船的控制室，如何保证自己去尽可能的做最正确的事，是最核心也是最重要的工作。
　　每个人的责任感，全员的责任心
　　责任心是一个很模棱两可的概念，它缺乏可量化的指标，我们讲一个人的责任心强或者弱往往是很主观的判断。
　　我理解的责任心其实是一个人对结果的态度。我领导常讲的一句话是：作为责任人，不要觉得自己尽力就好了，而是要想办法不惜代价地拿到结果。
　　比如某个版本因为特殊原因需要延期几天交付到底是可以还是不可以？这取决于当事人的责任心，责任心强的话会强调目标达成的意义与重要性，会想尽一切办法尽可能地及时交付。而责任心弱的话，会认为既然有特殊情况，延期交付也是理所应当的。
　　作为业务线负责人，光自己有责任感是不行的，如何让团队里的所有成员都拥有较强的责任心是我重点思考的事情，毕竟一个人的时间和精力都是有限的，凡事都让我自己操心，那大概率会是会出师未捷身先死。
　　在如何增强团队小伙伴责任心方面，我尝试过以下的做法：
　　A。目标要具体拆解可落地
　　任何项目都会有自己的目标，目标在制定的时候需要尽可能的做到可拆解、可落地，让团队的成员清晰地认知到自己的行为对团队的结果是有影响的。比起坐在一起吃大锅饭，每个人都有自己的清晰目标，更容易让人拥有责任感。
　　另一方面要多一些团队奖励，比如我们项目组在组建之初，我就定下来年终奖金将是团体奖励、而非个人，每个人都尽全力做好，团队才可能冲刺年终奖金。
　　B。参与式管理与充分授权
　　我很少在团队里去指挥别人干什么，我的理念是责任心强的人是会积极主动做事情的。更多时候我会与别人“聊”，聊他对于团队、对于业务、对于未来的看法，我甚至会帮助每个团队成员去建立他的职业目标和个人成长计划。
　　我认为只有当他的心属于业务、属于团队的时候，他才能够真正的拥有责任感，当他有了责任感之后我也会充分授权。
　　当某位团队成员的责任感和工作态度出了问题的时候，我通常很少就事论事，更多时候是我会和他探讨他的心是否在业务上。
　　C。建立一定的仪式感
　　团队刚组建的时候，大家往往是有激情的，随着时间的拉长，团队内部会逐渐会产生一定的疲惫和倦怠。
　　最近我反思下来认为仪式感是很有必要的制定阶段性的目标，当目标努力达成后，应当有一定的仪式感去进行自我激励。
　　当团队内部有小伙伴做得特别好的时候，也需要有一定的仪式感。这些仪式感都不是实物的奖励，但是通过这些仪式感让我们看到了自己的成长与努力，这个过程本身就是一种自我激励，激励着每位小伙伴都变得更有责任心。
　　情绪上不焦虑，思想上不懒惰
　　之前在考研的时候我有过较为严重的躁郁情绪，工作之后也未能完全好转，每年到秋冬季节，我的情绪总是会出现莫名的低落和烦躁。再加上工作上的一些压力，以致于前年的冬天我被彻底压垮，只好辞职之后在家休息。
　　后来我给自己的心理暗示是：放自己一马。每当感到异常的烦躁与焦虑时，我总会这么安慰自己。职业的生涯是很长的、未来的道路也很漫长，焦虑情绪的正面影响是它会促进我快速的学习和成长，它是一种动力。但它所带来的负面效应是持续的焦虑情绪会摧毁我的身体。
　　“不懒惰”是我近期的一个反思，从业务负责人的角度出发，“懒惰”主要体现在两个方面：
　　一是不愿意过多思考
　　二是不愿意推进较难的事情
　　“不愿意过多思考”我在第一部分已经讲过，业务负责人不能满足于当下匆忙的状态，而是需要抽离出来思考更难的事情。
　　业务多了、工作上涉及到的人也就会变多，很多涉及到其他部门的事情，当我发现推进几次无效后，便放下去做其他事情了。不愿意与不喜欢的人打交道，不愿意推进较难的事情，这本身就是一种思想上的惰性，而作为业务线负责人就必须克服这些惰性，走出自己思维上的安全区域，不断的突破自己。
　　抓大事、看小事，不管中间事
　　抓大、看下、不管中间这是我一贯的管理思路，所谓的“抓大”就是抓业务的方向、流程的优化、人员的管理等，这些事情如果业务线负责人不去考虑，就没人操心，所以这些方面必须要给予相当程度的关注度。
　　所谓的“看小”是指业务负责人也需要在一些做事情的技巧上给予他人帮助和指导，比如我公司的测试人员就是新来的妹子，她经常会接到多个项目组的测试需求，任务一多时她就不太清楚优先级的排序和该如何处理了。当我发现这个情况后，我给了她两点建议：一是要善于写计划，写好每周计划后与相关人员进行同步，让对方能够清楚自己的工作和时间安排；二是要善于向上沟通，当自己遇到较大的困难时要及时告知自己的领导，请领导进行资源上的协调与帮助。
　　所谓的中事就是一些制度化、流程化的东西，比如上下班要打卡、每天要写日报、周末要写周报等等，这些制度化、流程化的东西是在公司的发展中建立的，有它好的一面，但是过于注重制度和流程也会导致死板和僵硬、使得团队内部开始流行“表演主义”。
　　比如因为看到某个人加班后就要求其他人也加班，这个时候我们的关注就不再是结果，而变成了形式，实际上这个被强迫加班的人效率到底有多高呢？
　　弱化对中间事的管理才能真正做到让我们有的放矢，有些公司特别强调上下班打卡、加班到凌晨这些“中间事”，实际上会逐渐形成很浮夸的团队文化。
　　积极向上管理，获取最佳资源
　　最近半年我对“上级”这个词有了更多的理解与体会，我不再从行政的角度去看待上级，而更多的从个人成长、业务发展的角度去看待上级。从这个维度上，我认为上级对于我而言有两重意义：
　　A。能力提升
　　毫无疑问绝大多数的上级能力都是在我们之上的，至少是某些方面的能力，从这个角度上看，我可以把上级当成一个学习的榜样。当我在某些方面遇到能力的瓶颈时，可以主动的向上级进行咨询；
　　B。资源获取
　　公司一旦到了一定的规模就涉及到公共资源的问题，不同的业务线之间难免会出现资源争夺的情况，很多时候我都需要借用到领导的力量去帮助我们进行资源上的协调与争夺，毕竟领导也是我的一种资源。
　　作为业务线的负责人，我的直属上司就是公司的副总，如何“利用”好上司这个资源也是一门学问。从我自身向上管理的角度出发，主要需要做好以下几点：
　　a。定期进行思想汇报
　　并非所有的上级都喜欢找下属沟通，我的上级就是技术出身的，你不跟他说话，他也从不会主动找你。所以建立与上级之间的沟通渠道就非常重要，我的办法是定期进行思想汇报。
　　这里的思想汇报并不是写最近自己的工作记录，而是写最近自己的思考、对行业的看法、对管理的认知以及一些对生活的感悟等等。
　　通过这种方式让上级可以很好的了解到自己的情况，是一种积极主动的管理方式。毕竟很多事情等着被人追问的时候，性质本身就不同了。
　　b。邀请上级把关核心决策
　　作为业务线负责人，在一些事情的决策和处理上，我也会存在经验匮乏的时候。所以可以把领导当作一种资源，在一些关键的决策上邀请他帮我把把关。
　　c。定期反馈战略落地情况
　　领导是负责公司战略的，而我作为业务线负责人其实是在落地公司的各项战略，所以我也有必要把团队在战略方面的具体落地情况定期的进行反馈，包括遇到的一些瓶颈和困难。很多战略规划的很好，但到了执行层面往往问题重重。
　　我的原则是“不要让上级有惊喜！”定期的反馈战略落地情况可以让上级对执行层有更具象的认知，也更容易及时的争取到各项资源。
　　好了，以上就是成长为业务线负责人之后的一些思考，希望对小伙伴们有帮助。