告别撕逼，产品经理的沟通指南

　　沟通能力是很重要的能力，甚至可以说是团队协作中必不可少的能力。产品经理在日常工作中需要与多方进行协作交流，此时掌握好沟通能力，能最大化避免纠纷的发生。
　　今天东方的产品群里讨论了一个话题：你在工作中遇到最困难的事情是什么？这也是我们在面试过程中，经常会面临的一个问题。
　　话题一出后，好几个朋友都发表了自己的感想。东方发现大部分朋友，说的都是沟通层面的问题。
　　我们的一生都在围绕着两件事情进行：自己与自己达成和解，自己与这个世界达成和解。
　　工作中的沟通也是如此，我们要面临的问题无非是自己与自己的沟通，自己与外部的沟通。
　　我将群里的讨论做了一下整理，将沟通问题归结为了以下几个维度。
　　一、和技术同事沟通
　　Z同学：我刚开始做产品，感觉去和开发沟通吧，从UI到技术层面上的东西都不太清楚，会被牵着鼻子走。
　　这位同学的核心问题是：不懂技术，怕被技术同学忽悠。
　　这里强烈推荐唐韧老师的书《产品经理必懂的技术那点事》，这本书已经被奉为产品经理的入门读物。
　　对于完全没有技术背景的产品同学而言，还是建议去阅读和学习一下技术知识。了解技术除了更容易与研发同在语言上共通，本身也是对产品的深度理解。
　　作为产品的负责人，我们也有必要去了解一个产品如何运行的。
　　二、异地沟通
　　D同学：异地团队沟通是最费劲的，鸡同鸭讲。一个梨的样子，最后可以做成香蕉的感觉，好在都是水果。
　　东方有过两年的异地沟通经历，技术同事在广州，我在上海。就像D同学所言，异地沟通存在最大的问题难以达成共同的认知。
　　如何去解决这个问题呢？
　　首先，在需求的传达上面，我们一定要保证技术同事对需求的理解正确，我们可以通过以下几种方式去保证对需求的理解一致。
　　对自己要求严格，原型需求文档尽量写得完整、清晰、详细和正确。由于无法当面和技术同事沟通，文档成为了和技术同事沟通的最佳方式，所以自己要多在文档上花功夫，力求做到技术同事一看就懂（虽然实际情况可能一做就废）。
　　需求评审会议时，不要只顾自己讲，多留意远方的技术同事有没有给到反馈。要是久久没有回应，一定要和他们确认一下刚才的需求是否理解了。技术同事傲娇的属性，决定了他们即便有时没有理解也不会主动告诉你。
　　可以在遥远的彼岸寻找一个能够与你思维和认知同步的人帮忙传达需求。这个人可以是产品，也可以是技术，但一定要保证你能和他顺畅地沟通，在沟通需求出现疑惑，和认知难以达成一致时，他的在场能够协助你解决很多问题。
　　其次，在达成共同认知的同时，双方也需要建立信任关系。
　　研发同事很怕产品动不动就改需求，更怕地是，改了需求还不和他们说，最怕地是改了的需求没做，还让他们背锅。
　　所以东方在对需求的处理上面尤为谨慎，每次需求的变动或更改一定会做下面三件事情。
　　文档如果有修改，一定会在“更新记录”写好更改的内容、日期、原因；
　　将修改的内容以邮件的形式抄送研发团队，并附上核心的页面截图；
　　在群里研发的核心同事Leader以及负责对应模块的技术同事，告知更新内容。
　　为什么发了邮件，还要在群里？有的人对邮件看重，有的人对会话看重。我们一定要确保负责对应模块的人，不会忽略到需求的变更。
　　如果邮件和群里核心负责人都没有回复，东方还会私聊，确认他们是否有看见消息。
　　相信通过以上的行动，经过一段时间的磨合，除了能够加深彼此的信任也能很大程度上解决无法形成共同认知的问题。
　　三、和业务方沟通
　　S同学：和业务方沟通是最费力的，特别是不懂的业务方，描述问题会让你问几十次，而且可能出现前后矛盾的问题。和技术沟通没那么大障碍，但是作为产品和业务沟通，真的累。我现在只能用跟随的方式了解需求。
　　业务方的需求很多时候有两个特点：不明确性、不确定性。
　　首先我们先要理解一点，很多业务方不懂产品，很多时候他们只会阐述表明的问题。
　　比如运营同事和我提了一个需求，因为谈了一个企业业务，希望我们能单独做一个企业版本的用户端让企业员工可以享受优惠。后面沟通下来，完全可以通过给每个企业发放一批优惠券解决这个问题，优惠券是已有功能，还不需要我们研发。
　　所以对于业务方的需求，别去看他们想要什么，去追问背后的原因。
　　其次，业务方有时候也无法明确地描述自己想要什么。
　　所以我们在与业务方沟通的之前，最好先做做功课，不要期待他们直接提出自己的需求，而且还是合理的需求。我们可以在此之前做好需求调研，整理好大体有哪几个方面的问题，每个问题可能的解决方案是什么。
　　不要带着问题去和业务方沟通，沟通前就要为预期的回答和初步的解决方案做好准备。
　　四、和上级老板沟通
　　群里有位朋友说的话，我非常赞同。
　　X同学：我觉得核心，做产品并不是简单的做功能。最终所有的设计都要为客户业务需求服务，产品经理对服务对象的使用场景、实际痛点等要非常了解。
　　有一种管理叫做“向上管理”，不管是老板还是上级，他们很可能站在与你不同的维度去提出和判断需求。
　　很多产品遇到的问题是觉得他们的需求不合理。这种情况下，我们要先思考一下到底是我们没有达到他们的思维高度，还是这个需求真的不合理。
　　对于自己无法理解的需求，可以请教一下上级。对于不合理需求我们就要采用委婉的艺术尝试去他们沟通。
　　说服一个人是一件很难的事情，但给出足够多的信息让一个人去判断一件事情就会容易很多。
　　这种情况下，我们先要搜集的信息。就像在之前提到的，首先自己要对用户、场景、痛点有足够深刻的认知，通过实际的调研和分析去还原客观事实。其次，还可以侧面通过研发周期、实现成本、实现收益、连带影响去进行沟通。
　　将问题想全面并完整地陈述给上级或老板后，并给出自己倾向性的建议，他们自会有自己的判断。
　　如果他们还是坚持要做，那就加油干吧！毕竟最终的决策权在他们手上。同时你已经做了自己该做的事情，等需求实现后，如果需求真的不合理，数据和事实会让他们看见自己打脸。
　　最后
　　一个产品的立项到最终落地，我们会与形形色色的部门和角色沟通。BOSS、市场、运营、设计、技术、研发产品要在各种声音里面保持清晰正确的认知是一件极其不容易的事情。
　　但如果正确的事情那么容易做成，还要我们产品干什么呢？
　　正因为如此，我们才需要塑就一颗强大的内心，去抵挡外界的暴风骤雨。
　　致产品经理：
　　他们特立独行，他们格格不入，他们不畏撕逼。
　　他们用与众不同的眼光看待事物。
　　你可以认同他们，反对他们，颂扬或是诋毁他们。
　　但唯独不能漠视他们。
　　因为他们改变了寻常的事物，他们推动产品向前迈进。
　　只有那些疯狂到以为自己能够改变产品的人，才能真正改变产品。
　　乔布斯我说过这话？