B端产品生命周期：不同阶段，产品经理如何开展工作

　　产品诞生后，会经历不同的生命周期：从新生到成长、再到成熟，最后进入衰老。不同阶段，产品经理如何开展工作？本文作者对此进行了分析探究。
　　由于B端产品都面向商业的产品，所以B端产品通常都是各种商业业务的支持系统。在这样背景下，B端产品通常都具有较为漫长的生命周期。即使是一款失败的B端产品，也据有较长的寿命。
　　这一点与C端产品差异非常大，C端产品大部分寿命都非常短，除非它具备不错的增长运营数据。C端产品如果短期不能快速成长，大部分就会迅速消亡。当然，这是由产品的商业场景，产品公司的经营战略所决定的。
　　B端产品研发是一个漫长的系统化的过程。这个过程是伴随商业业务发展和商业战略模式调整的。B端产品从立项到下线，产品会处在不同的状态，这就是产品的生周期。
　　如同人的一生一样，B端产品的生命周期也是由新生期、成长期、成熟期、暮年期所构成。划分生命周期主要依据是产品与业务间的关系所决定的。也因为如此，各生命周期状态的参与角色不同，工作内容不同，产品建设方向不同。
　　分析B端产品的生命周期，有助于产品经理对B端产品建立一个全面认识，有助于摸清产品与业务的关系，有助于设计更具商业价值的产品规划。当然，产品的生命周期也和我们产品的迭代计划息息相关，相互影响。设计产品的迭代计划时，必须要依据产品的生命周期。
　　影响产品生命周期的最大因素是商业战略。在业务稳定发展时，产品会较为自然的成长，依次经历个生命周期。但当商业战略进行调整时，产品生命周期将快速变化，甚至跳跃变化。
　　商业战略决定了产品在商业模式中所处的价值。商业战略决定了产品和业务的关系。比如，业务依赖于产品，产品本体就是商业等。产品生命周期的变化路径，折射出的是商业战略的挑战，业务的更新迭代。
　　下文来具体聊聊B端产品生命周期的每个周期。
　　新生期
　　新生期，指的刚被研发出来的B端产品。在这个时候，产品可能还不能覆盖完整的业务，可能还有一些BUG，可能还有一些细节问题。但是，这款产品的代码已经能够实际运行，这也昭示这款产品已经来到这个世界。
　　处于新生期的产品，各方面的功能都还不健全。这一时期，产品会以非常快的速度迭代，可能两个星期就是一个版本迭代。这一时期，产品通过快速迭代来调整产品方向，寻找PMF（产品与市场匹配点）。
　　新生期的产品具有很强的可塑性，能根据我们产品方向的挑战，快速变更产品架构。
　　对新生期的B端产品，产品经理的主要工作还是基础设施的建设和产品方向的探索。完成整个产品系统的基础可扩展的结构，明确产品未来的方向，完成产品系统、权限、登录、架构、配置等基础功能的设计。
　　B端产品在新生期，最重要的是快速验证产品与业务的亲密性，能否完成既定的商业战略。在新生的期的B端产品，通过磨合业务，快速调整业务解决方案和产品架构。
　　对于产品经理分析新生期的产品，同样重要的是分析产品从0到1新生的过程。如何从一个商业诉求转化到需求，在转化到支撑业务的产品。
　　对于很多产品来说，新生的过程就会决定未来这款B端产品能走多远。产品如何落地，对于任何一个产品经理都是深刻的话题。
　　成长期
　　成长期，指的B端产品处于业务覆盖越来越广的时期。在这个产品快速迭代，覆盖的业务一天比一天完整，能满足的业务需求越来越多，产品为业务带来的价值越来越大。
　　新生期和成长期时的B端产品，都是处于高速迭代的状态。但是新生期时，迭代的方向还未完全明确。迭代更多的是尝试，磨合业务与产品。成长期时，产品的迭代方向已经是非常清晰了的。
　　所以，当产品的迭代方向明确下来时，也就标志着产品从新生期过渡到了成长期。
　　处于成长期的B端产品，产品经理需要保证产品的成长准时且保质。保证产品走在正确的方向，不能在成长期与业务脱节。
　　在研发成长期的产品时，研发团队通常都处在比较积极的状态。产品一天天的成长，能为团队成员带来更大的期待，形成更良性的节奏。
　　成熟期
　　成熟期，指的是B产品能够创造稳定的商业价值。处于成熟期的产品，肯定是已经进行商业化运行的。反之，没有达到预期的商业价值的产品，不能算成熟期。
　　创造商业价值与产品解决方案作对比，可以看作是产品的成熟度。当然，衡量商业价值，不能仅仅根据产品的经济产品。更重要的需要和我们的商业战略相结合，明确产品在商业战略中所处的定位。
　　从产品迭代上，成熟期产品很难界定。可能快速迭代，也可能按部就班的周期迭代。主要还是要看产品所处业务场景和市场环境。从业务上分析，成熟期的B端产品一定是能够形成一个业务的闭环。只有完成业务闭环的B端产品，才能支持产品的商业运行。
　　已经进行商业运作的产品，几乎都会面对多变的需求。这些需求可能来至于用户、上级、竞品等。所以，对于成熟期的产品，产品经理非常重要工作的是对需求进行梳理和分析，制定最大价值化的产品规划。
　　处于成熟期B端产品，产品经理还是要与客户保持良好的沟通，要经常做业务调研，进行业务复盘，寻求产品的价值提升。稳定，良好，不代表最佳。处于成熟的产品，产品经理要善于自省和发现潜在风险。
　　对于成熟期的B端产品，面对复杂的市场环境，最艰难的商业战略的调整。一旦商业战略发生变化，极其容易导致业务的重构。一旦业务重构，如何从架构和技术上调整产品，是一大产品难点。
　　大多数时候，这会受制于已成型的产品架构和业务形态。特别是在竞争对手林立的红海市场，商业战略调整几乎不可避免。
　　暮年期
　　暮年期，指的是B端产品即将失去商业价值的产品。处于暮年期的B端产品，商业价值在逐渐衰减，直到归零。此时，B端产品的更新迭代频率是非常低的。任何对代码的修改，可能都会导致产品的伤筋动骨。
　　即将迎来生命终点的B端产品，不一定是处于暮年期的产品。比如，在与竞品的竞争中落败的产品，可能处于产品生命周期的任何一个时期。
　　B端产品进入暮年期的原因，主要有两大原因。一是，伴随着业务的发展，产品已经很难满足业务需求。且翻新产品的投入产出比较低。二是，伴随产品的使用时长，产品将变得臃肿和迟钝，逐渐难以灵敏的满足业务需求。
　　对于暮年期的产品，根据商业战略，产品经理既有可能要延长产品的寿命，也有可能保障产品的顺利换代。当然，更多暮年期B端产品，则是由于业务的调整，迎来生命的终结。
　　如何维护处于暮年期的产品？主要的难点在于，如何抹平老数据和臃肿系统带来的阻碍。产品经理需要在这些实际背景下，尽可能梳理分析系统业务逻辑和架构，才能保证维护好暮年期的产品。
　　特别是很多时候，暮年期都会伴随着人员的变动所带来信息流失。所以，如何在产品的前期做好产品的文档工作，就是产品经理长远布局能力的体现。
　　总结
　　对于生命周期与产品迭代频率和产品商业价值之间的关系，根据本文的分析，我们可以绘制出理想曲线。
　　从图中看，一款成功的B端产品的商业价值是如何分布的？以图为例，商业价值从新生期、成长期急速上升，到成熟期时，缓慢下降，直至为0。该曲线是比较理想的形态。
　　如果在新生期和成长期出现过高商业价值是好吗？不一定，很多时候这是非常危险的。因为此时产品还不够完善，未形成业务闭环，还不足以支撑过重的商业业务。
　　当然，如果成长期没有良好的商业价值增长曲线，那么这个产品的前途肯定堪忧。暮年期如果产品价值还在增长，那么商业战略和产品要及时调整，不要突然达到某些危险的阈值。
　　迭代频率与B端产品生命周期的曲线则更为理想。实际由于业务场景和公司管理策略的不同，曲线变化非常大。这条曲线，主要的依据是投入产出比。迭代频率越高意味着投入成本越高。所以，可以看出在成长期时，产品的投入成本是最高的。
　　B端产品核心诉求的本质是商业战略的产物。B端产品要服务于业务，同时又要优化业务，提升整体的商业价值。
　　文中我们讨论的比较多的是，产品处于个生命周期时，产品经理应该做什么工作。但是，对于有具备战略思维的产品经理，在设计解决方案时，就要预见的足够长远。即使是产品新生期时，磨合产品与业务，也应该设计对应的规划。