产品周期不可缺少的流程：被遗忘的产品立项

　　在需求评审之后，不知道大伙有没有产品立项的观念？本文作者总结了产品立项的4点好处以及具体方法，希望看完后你能对产品立项有更清楚的认识。
　　01被遗忘的产品立项
　　节奏快是互联网产品的一大特点，过去一个产品从“备胎”到“出生”，一年半载也十分正常，但是就近几年而言，已是十分少见。
　　因为市场变化快了，技术更新快了。
　　在打造互联网产品过程中，敏捷与精益是团队的核心思想，避免不必要的流程，小版本规划，小功能跟进，随时随地就会有新的产品面世，正因如此，似乎没必要像以前一样大动干戈去搞一个产品立项了。
　　产品项目周期确实缩短了，但真的会差一个产品立项的流程么？
　　就个人而言，我经历了团队与产品从0到1的发展，期间尝试过多种快节奏的工作方式，至今觉得，哪一个流程都可以少，唯独产品立项不行。
　　杜蕾斯曾经说过，最快的男人并不是最好的，坚持到底才是真正强大的男人。我说，最快的产品并不是最好的，坚持到底才是真正强大的产品。
　　一个产品从0到1经历了四个阶段，启动期、设计期、研发期、运营期。
　　在产品启动阶段，以需求导向为主，这个阶段主要是定义、规划产品。如果产品方向错了，将会一步错步步错，走进死胡同，但是，如果能摸清了路数，嗯，乘风破浪不大可能，不过也就有了披荆斩棘的机会，所以十分重要。
　　当我们考虑清楚要做什么后，就要面临怎么做的问题。这里便涉及产品的设计与研发，而大多数的产品经理在这一环节会有所偏向，有的侧重产品设计，有的侧重商业战略，也有的偏向项目管理，每一个环节都擅长的神人比较少见。
　　所以，这里需要一个团队，一个有着共同焦点的团队，而产品立项就是承上启下，总结目前所有的工作成果，为后期焦方向、聚焦信息、聚焦资源。
　　02产品立项附带的好处
　　说得如此抽象，估计等于白说，我来谈一谈实际的几点好处。
　　1。明确问题
　　在此之前，所有的工作都是围绕需求在探讨，许多问题都是不确定的，当方案最终敲定时，有的人可能还停留在问题被提出时最初的解决方案，殊不知我们已经扼杀了三到四个方案。
　　这种信息差实际上出现太多了，在问题最终敲定时，无论他人是否清楚，都应该正式告知。
　　2。锁定需求
　　在启动阶段，有新想法很正常，重新规划下也比较简单，涉及人员并不多。一旦需求公布于众，并开始为之设计实现，随意更改需求将是灾难性的。
　　立项就是一个结账台，警告自己也警告其他人，除非问题十分严重否则别随便插队。
　　3。资源调配
　　从设计阶段开始，便是产品经理开始真正有求于他人的阶段，资源的调配如同买卖，私底下说得好好的，一旦有利益冲突，翻脸如同翻书一样简单。所以，在正式场景下绅士的申请资源还是有必要的。
　　4。团队建设
　　要想团队朝着相同的目标奋进，就要构建目标。通俗的画大饼，首先得大饼做得香，然后大家很有仪式感的开一个吃大饼的会议，等大家吃饱喝足了自然而然就有力气干活了。
　　03借鉴OKRs推动产品立项
　　说了这么多，产品立项无非就是把分散的资源拧成一根筋，让大伙向着同一个目标蹦进。
　　但这确实挺难的，在人力资源上，跨团队、跨部门、甚至跨企业都是可能的，我们的目标与其他人的目标不一定相同，绩效就更不用提了，没有共同的方向着实无法推进产品，产品的最终实现要么走歪要走丢。
　　这个问题与在企业也出现，每个人都做了很多事，但公司的整体业务却没有进展，员工并不知道做哪些事是有效的，这便是目标管理上出了问题。
　　下面我们便来认识一个目标管理工具ORKs：
　　ORKs是OKeyResults的缩写，即目标与关键结果，由Intel发明，如今广泛应用在Google、Linkedin、Zynga等公司，是一套目标沟通、指定、展示和回顾的流程。
　　ORKs与传统KPI绩效有所不同，适合于探索业务，提供清晰的北极星目标，帮助企业专注不跑偏。
　　ORKs最关键的是先定下目标，再从目标出发去思考，再来描述这个目标有什么关键结果。关键结果，不一定要量化，但得有时间限制从而衡量进度，也不一定直接取代当前的团队绩效指标，但却可以形成一定的关联。
　　这么一套工具，用来统一产品的目标与关键成果，也十分有效，特别是跨团队、跨部门合作时，显得十分友好。
　　与其他团队存在的分歧并且各自为政的问题就在于各自的目标不同。
　　假如我们能与其他团队共同探讨，通过目标分解，共同制定符合目标的关键结果，这将减少大量无效的沟通，团队的合作绝对比以往更好。
　　关键结果决定了各自团队需要做哪些内容以及周期长短，但不涉及工作实际管理，既约束各自的团队又能紧扣着我们的初衷，团队完成各自的绩效就是为其他团队创造的成果，气氛融融。
　　04说在最后
　　产品立项并不会增加我们的时间成本，反而大大减少了我的时间成本，因为我一旦明确产品愿景、阶段目标、时间限制，各自的团队就能主动地、高效地跑起来。
　　当然后期依旧需要不断的跟进，但不会过多的去打断工作，我们也就不需要一步一脚的去跟产品，我们将会有更多的时间去研究用户、市场、产品。
　　产品立项也无所谓形式，当面会议、电话会议、邮件、群聊这些都可以，但是我们需要明白，产品立项是产品进行资源整合的一个工具，工具能帮助我们提升做事的效率，但核心问题依然是要考虑清楚目标是什么，如何拆解，制定好合适的计划。
　　最后，我很喜欢的一句话，搞事情前先立项！
　　往期回顾
　　《把需求评审玩成狼人杀，避免会议事故》
　　《有条不紊，三个步骤管理好需求池》
　　《想做好需求分析，这3个问题你需要解答》