2B产品构思方法（三）：价值如何落地？

　　上篇文章中，我们确定了2B产品构建的核心就是给用户创造价值：要么为其业务提效降低成本；要么为其业务增量，带去更多的收入。那么到具体项目中企业是如何衡量这两个目标达成效果的呢？
　　产品在企业中价值如何落地
　　有做过2B产品的同学，去见甲方提案是个必不可少的环节，尤其所在公司规模比较小、售前咨询团队实力一般的公司，就需要产品经理上阵了。
　　作者在见的众多甲方客户中，有一次印象最为的深刻：那一天我方BD、咨询和我，一行三人到达某客户的现场，一推门，哇塞密密麻麻坐了大概50多人的样子，我们三人相互看了一眼，心想“不到100万项目用得着这么大的阵仗吗？”我们强装镇定、面无表情，但心里都在汗颜。
　　出乎意料的是，那一天客户方全程只有一名负责人和一名技术负责人再与我们沟通，其他人原来都是来“学习滴”。
　　总结这个项目和以往的经验，我发现一个规律在推进项目（产品）签单过程中，无论企业内部涉及到的相关人士多么复杂，把握好两个角色的交流和反馈，胜算的概率就会大大提升。
　　这两个角色分别是：
　　角色一：甲方的“老板”
　　他是决定是否购买、使用产品的决策人，他的决策依据就是产品给其业务带去价值大小以及投入成本的大小。
　　角色二：产品的“操盘手”
　　他对产品价值主张显然不感冒，只会关注老板给他的要求如何执行落地。对于“如何让业务效率得到提升或带来更多增量营收”价值目标，他关注的重点是通过什么样的方法实现这个目标？怎样才能反馈到可量化运营指标报告中去。
　　通过以上两个角色的相互协作，融合我们为企业定义的产品价值指标体系，就能够让公司的业务价值，通过北极星指标进行量化，达成目标，并最终实现可落地的执行规划方案。
　　产品价值落地规划
　　我们在规划产品价值时，一般需要经历下图几个过程：
　　1。明确价值目标
　　其实价值目标相对来说比较容易，老板一般关注的就是一个或两个业务指标。例如：某高端服装企业老板会把业务高速增长做为价值目标，这个价值目标量化到具体的指标就是营收总额和利润总额，这也是一般上市公司财务报表中最核心的业绩指标。
　　当然满足不同商业模式的产品，价值目标界定也是会差异化的，例如：精准广告投放工具的价值目标就是ROI；会员经营平台的价值目标就是会员总数和会员消费总额；众筹平台的价值目标就是众筹成功总数和总额。
　　总之价值目标就是经营活动的商业模型的考核目标，是一个偏普世的量化标准。
　　2。调研业务场景
　　简单说就是要调研客户业务的流程细节。
　　范围涉及：业务执行审核流程、部门角色分工、系统现状、数据存储结构计算逻辑等方方面面。
　　可用方法：自助体验、用户访谈、系统使用文档调阅、数据定义规范标准和样本抽取等。
　　交付物：业务场景描述、业务流程图、业务事件、业务时间轴、业务角色划分定义、系统现状说明、数据规范说明、数据样例等。
　　3。设计指标体系
　　当我们把业务场景调研清楚了，就需要把业务中的一些影响到上下业务的关键节点（事件）按树形进行分层、拆解，先定义最细粒度的原子指标，再通过业务逻辑关系来设计指标之间的依赖关系、定义方法、计算公式，再从下而上逐级上卷收敛，最终到达价值指标，形成可以与业务逻辑匹配的量化指标体系树。
　　例如：SaaS产品一般会设计成，以下一级指标体系：
　　接下来，我们再将一级指标月度订阅营业额进行下钻、拆解就形成了二级指标。
　　例如：阅读订阅营业额的计算公式是每个客户平均到月营业额加重，这就是出现两个二级指标：X1客户累计总营业额、X1客户累计订阅月数。
　　按照业务逻辑得出月度订阅营业额X1客户累计总营业额X1客户累计订阅月数X2客户累计总营业额X2客户累计订阅月数XN客户累计总营业额XN客户累计订阅月数
　　小结下：
　　将业务流程中的关键节点（事件）按树形结构，进行分层、拆解、定义，直到确定了最小粒度的节点；
　　从最小粒度指标开始上卷，回溯与上级的业务逻辑关系，并通过计算公式进行描述（定义）；
　　指标的定义要遵循相互关联依赖、但不相互交叉的逻辑结构，这样才能保证通过不同路径计算得出的回溯结果数据的一致性。
　　4。制定阶段性的北极星指标
　　北极星指标来源于，增长黑客和UGD运营方法论，一般不会超过3个，该指标是用来衡量不同“运营阶段”成果的KPI指标，也是量化价值目标在不同“业务阶段”达标程度的具体“考核标尺”。
　　北极星指标要与“业务阶段”挂钩，“业务阶段”要与“运营阶段”的完全一致。这样才能确保运营促进业务增长的目的得以实现。
　　我们看看一般2B产品“业务阶段”如何划分：
　　（1）市场探索期
　　该阶段的商业目的是验证产品市场接受度，摸索商业模式，就是我们总说的MVP阶段，该阶段注重“市场反馈”，如果我们规划的是一个SaaS产品，那么北极星指标可以定义为体验用户数、体验用户30日留存率，这两个指标能反应出种子用户对我们产品的兴趣度、长期使用意愿。
　　（2）目标用户聚集期
　　通过第一阶段得出我们的SaaS产品还得比较受到市场关注和认可，有一定市场前景，那我们就可以把业务重点放到聚集更多目标客户上面，这个时候北极星指标可以定义为推广渠道数和渠道拉新用户数，因为这两个指标高了才能实现我们有更多目标用户的业务目标。
　　（3）用户自增长期
　　经过一段时间各个渠道推广运营，我们的SaaS产品已经有了稳定的新增用户数，我们需为用户提供更好产品的体验和服务了，需要对用户使用痛点和异常流失进行充分关注，那么我就可以这个阶段的北极星指标定义为业务平均完成时长、异常跳出率来衡量我们产品优化水平。
　　（4）用户增值期
　　我们先期每个阶段付出了大量的投入，其实都是为了得到更多用户价值的贡献，这时候把北极星指标定义为：月营业额、单客营收额，用他们来持续衡量我们的产品增长情况，为业务实现价值商业化的落地。
　　北极星指标本身的定义是个动态的、不断迭代的过程，在不同领域、不同业务场景、不同业务阶段也会不同，下面就是一个处于成熟期的某高端服装公司会员运营的北极星指标，供大家参考：会员总数增长率、会员折扣率增长率、会员客单价增长率。
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