B端硬件产品如何收集情报信息？

　　在确定产品需求制定产品概念前，需要全面收集与产品相关的多方情报信息。这些信息会为确定产品路线、产品方案、定价策略、关键用户群等要素提供足够的数据支撑。B端硬件产品因其行业性特征，有很多关键情报比较难以获得，那产品经理可以从哪些方面收集这些情报？
　　情报要素
　　首先我们要明确需要收集哪些与产品相关的信息。与产品相关的信息种类多种多样，如果缺乏信息主线，会陷入信息泥潭中。B端硬件产品经理需要收集的信息要素包括有两个方面：市场方面、企业内部方面。
　　市场方面信息要素：
　　行业细分市场的大致规模、市场增长率情况、客户期望、竞品信息、竞品市场策略、行业监管要求、设备行业标准规范、相关联的国家政策动向等。
　　企业内部方面：
　　企业发展战略规划、公司生产加工能力水平、与产品线相关的财务和资源情况、与产品线相关的工序过程、公司平台技术积累情况、公司内部部门的利益关系等。
　　关注市场相关信息能够从市场、用户、竞品的角度考虑产品策略应该怎样制定，未来的产品规划该怎样开展。
　　关注企业内部方面，产品经理能够预估自身可以获得的资源、支持力度是否可满足产品规划要求。
　　市场信息要素
　　市场信息要素整体来说可以总结为5个要素层：技术层、产业层、竞品层、监管层、事件层。这些要素信息是不断在动态变化，建立初步信息收集机制后，在执行过程中需要持续不断更新完善信息数据。
　　技术层
　　硬件产品是由各种模块而成，新技术或者其他领域的新突破会对硬件产品的规划迭代产生影响。产品经理需要保持清醒认识，新技术的演进可能是新的机会也可能是新的威胁。
　　举个例子：
　　深度学习算法的快速发展，给传统安防行业视频监控方式从人防到技防产生了新的设备机会。原先只是给政府或者公共部门铺设视频监控平台的业务方式演进为采用深度学习算法，对监控视频进行人形、人数、人脸等要素分析。企业可以拓展新的产品业务，给B端硬件产品带来新产品方向。
　　同样地，针对传统采用图像识别技术进行PCB缺陷分析的设备厂商会受到新采用深度学习算法厂商的威胁。采用新的技术平台会大大提升缺陷检测率，降低对分析设备的硬件性能要求。
　　产业层
　　产业层分析可采用波特5力分析方式来评估产业情况。5力分析方式：购买者议价能力、供应商议价能力、新进入者威胁、替代品威胁、竞争性压力情况。具体关于五力分析请查看相关资料。
　　竞品层
　　竞品层要比较自身产品与竞品产品所有的优势、劣势信息。这需要产品经理通过各种手段持续收集与竞品相关联的各种信息。需要分析的竞品可以由市场或者核心代理商确定关键的竞品厂商，有针对性持续收集竞品信息。
　　竞品信息的收集方向可以来自于厂商年度报告、新闻资料、会展信息、行业协会、市场销售人员、客户会谈。
　　关注的内容包括：有哪些竞争对手？竞争对手的产品特性？在哪些客户的竞争最为激烈？竞品的标价？竞品与客户的关系？最终的产品售价？竞品在市场上处于什么地位？竞品在其企业中的产品线地位？与竞品相比自身产品的优劣势？等等。
　　监管层
　　监管层主要是关注与政府或者政策相关的信息。尤其一些直接销售于特定行业与人身安全、社会安全相关联的硬件产品，关注监管要求是非常关键的。这部分信息可以通过行业相关联的政府或行业官网关注监管性政策文件，由已经建立的客户关系去了解可能推出的政策要求。甚至会关联行业指定的检测检验机构、相关高校等，去获取最优先的监管政策信息。
　　早期在对危险品运输车辆，交委、运管等相关监管部门提出了危险品运输车辆运营过程的监管试运行办法。相关厂商如果及时获取到该信息，可以提前规划新的产品线，早先一步占领市场先机，先获得产品前期政策红利。
　　事件层
　　产品经理在搜集信息过程中要保持信息敏感性，一些与行业相关的突发事件会蕴含有潜在市场机会。
　　2017年某变电站因电能质量问题导致了变电站投切设备误动作，产生了变电站运行事故。事故发生后，电力相关部门要求：新运行的变电站需要增加电能质量监控终端，防止因电能质量问题导致的运行问题。这给电力行业的监测设备厂商提供了新机遇。
　　企业信息要素
　　企业内部的信息要素概括来分析可分为：现状、资源、合作，这三个要点。
　　从根本上讲，产品经理需要对目前现状有清晰认识，可以通过获取的资源，建立关键合作，推动产品线的发展。尤其是B端硬件产品，投入的资源较多，会跨越部门建立产品资源池，这要求产品经理有足够的协调合作能力，能够合理安排资源在哪些阶段需要做哪些事情，可以放弃哪些产品要素。通过仔细权衡，认真全面了解所处的决策环境，才能够建立最佳决策。
　　现状
　　紧密关注企业现状情况，包括：发展战略层、技术平台层、市场资源层、财务状况层、人力资源层的信息。
　　成功的产品是多方面资源投入成果，可识别的产品机会很多，准确评估企业现状并采取更好的产品机会。
　　同时产品经理也要关注几个根本问题：企业当前处在什么位置？企业的战略性产品及产品组合战略是什么？公司近期将采取怎样的关键行动？未来可能采取怎样的措施实现长期目标？负责的产品线可以有哪些机会去推动战略部署？
　　如：基于定位导航期望建立走在前列的定位导航设备商，产品经理根据企业战略推动高精度定位设备产品线的发展，逐渐在测绘领域建立长足产品优势。
　　资源及合作
　　产品实现过程是长期资源投入过程，产品经理需要关注供应链资源、客户资源、内部技术资源、财务资源等要素。对产品线可获得的资源进行评估，能否达到预计产品规划的目标。尤其是在多产品线的企业，产品经理要能够制定产品企划路线，说服公司管理层对负责的产品线进行投入。