B端产品的建设过程中的5个阶段

　　笔者从实际的工作实践出发，对于B端产品整体的建设历程进行了详细地分析与介绍，供大家参考学习。
　　绩效管理系统是公司绩效管理体系落地实施的重要工具，2年前刚从C端产品转战B端产品时，全新接手的一款公司内部系统，当时正处于内测阶段。3月接手4月要开始第一波试用，内心是忐忑的。今天想来总结下这两年的心路历程，回顾下这款产品的不易。
　　2年时间我把他分成了五个阶段：问题爆发期、系统稳固期、强化管理期、政策调整期、流程闭环期。
　　希望对刚起步的B端产品经理有一定的启发。
　　一、问题爆发期（少量试点）
　　系统上线，在可能的情况下，一定要走试点，慢慢扩展范围，这样对产品的口碑和运营都十分重要。在这个阶段中，主要解决以下问题：
　　了解使用方对系统的接受度和认可度：是否真实解决了使用方的痛点（规范流程、降本增效、风险控制等）；
　　找到系统理念和真实流程的平衡点：对于B端产品来说，很多情况都是为了贯彻公司制度，合理化管控公司的人或事，所以经常会和使用方（员工）有一定的冲突，我们需要平衡公司和员工的诉求点，既协助公司做好政策的落地，又要解决员工的认知和体验；
　　去除普遍存在的逻辑及体验问题：有了真实人员跑起来的流程和数据，可以更好的去检验系统的逻辑、发现非主流程中的问题及非友好性的体验。
　　绩效管理系统上线的第一个季度，理想与现实的碰撞、不同事业部流程差异性的碰撞、不同角色操作范围的碰撞，致使这个季度注定不会安稳，各方的反馈、问题的查询定位、流程的再梳理，高强度的加班无可避免。
　　面对这个局面，给你的选择只有一个：“快速响应，解决问题”，才能确保这个系统不会被抛弃。
　　在这三个月中，基本处理了以下五种类型的事项
　　1。数据处理
　　主要是方案发布和绩效评估两个环节数据的调整，这里面包含因为系统问题导致的数据出错，也有试用方自己提交时产生的错误数据，需要开发通过sql来做调整；
　　从表格上看，Q2三个月来逐月在下降，在5月中旬为系统管理员开设了调整数据的权限入口，致使6月份开发处理的数据问题为0。
　　2。优化
　　这类问题基本属于小调整，比如文案的调整，数据展现的调整等，试用第一个月这类调整会比较大，便于使用方更好的了解和使用系统。
　　5月降低，6月又重新提升，主要是因为5月份新增的功能点比较多，是对5月份新增功能点的补充完善。
　　3。逻辑调整
　　这类问题也是逐月下降，主要是试运行期间，原来的系统设计和真实跑起来的使用场景碰撞出来的逻辑不适用，比如消息提醒的针对人不对、合规性的判断不合适、方案发布及绩效评估名单由于入转调离等人事变动导致的不准确等。
　　4。流程梳理
　　这类是耗时耗力的项目，三个月来做了三个大流程梳理，这类问题是在试点过程中发现和业务真实流程产生严重差异，或者推动极其困难的流程，很大程度上影响到了使用或者对数据监控上有风险的事项，比如：季度流程的重构、绩效等级分布的审核流程。
　　5。功能新增
　　这类任务主要是集中于提升流程易用性、使用效率及使用便捷度的。
　　二、系统稳固期（试点扩展）
　　试点的第一个季度，任务重点主要是处理试点期间的线上问题和系统流程不合理性的再梳理。
　　进入试点第二个季度，运营和产品设计的重心将做调整：
　　运营重心将转移到试点扩展上：在第一季度的试点场景下，各个试点部门已经逐步接受了系统的推进，认可了系统的价值，在后期的推广运营上可以作为成功案例进行宣导，会起到很大的作用。
　　产品设计重心将转移到功能的新增和稳固：提升干部绩效工作的效率及操作的便捷度，同时也提升绩效专员对公司全体员工绩效工作的管理。
　　1。运营重心
　　试点部门宣导、政策流程梳理、问题解疑答惑、新需求收集、试点效果调研。
　　2。产品设计重心
　　提升用户效率，如：模板复制功能、自动核算功能、评估合理性提醒功能等；
　　提升管理员效率，如：批量导入导出、各个节点卡控设置、特殊人员配置等；
　　新增与用户交流平台，广纳谏言，如：吐槽入口、版本说明发布等。
　　三、强化管理期（全员启用）
　　经过半年的打造，绩效全流程的线上操作已满足了公司上下全部组织的基本需求，进入第三个季度，系统将针对精细化管理进行推进，主要体现在：移动化办公和数字化管控。
　　随着目前移动设备的普及，移动办公的诉求变成了必要存在，在完成了常规流程线上化后，转战移动端变成了势在必行的趋势。
　　随着业务的发展，人员考勤制度的变革，请假、出差、不定时上班制，都在呼喊着移动办公的出炉，所以这块也就成为了在这一时期的重点项目。
　　完成了基本流程的打造，有了基础数据的积累，管理者将会逐步对如何使用数据，从一堆数据中我们能获得什么，我们该怎么做提出诉求。
　　如：针对数据的整合分析（结果分布、个人趋势等），管理者可以更及时的进行绩效过程性的沟通和辅导，快速分辨绩优绩查人员。
　　四、政策调整期
　　这是个比较特殊的时期，普通情况下不会出现，只会出现在多公司使用、需要产品化的场景下碰到，这边就一笔带过了。
　　集团在这段时间中迎来了战略性重构，整整半年我们经历了系统拆分又迎来了两个不同公司的绩效政策整合。
　　重点事项主要为两个方向：
　　支持多租户配置；
　　政策性融合，历史数据的兼容：新增评估维度、价值观融合推动、岗位指标库融合推动等。
　　五、流程闭环期
　　经历了一年的不断功能叠加，经历了一次重大的政策整合，我们需要阶段性得沉下心来，重新审视下这个系统。
　　结合用户反馈、日常处理的问题及对系统流程的重新梳理和评定，你会发现很多细节点上并没有形成闭环，环节与环节之间的衔接有的还需要人为的线下功能，有的线上流程不是那么顺畅，没有完全的解放线下的操作。
　　系统也需要有个休整期，做下细节打磨和沉淀，主要方向：
　　环节与环节之间的衔接；
　　人事变动导致的人员流动场景的全面盘点；
　　数据串联性是否顺畅；
　　针对特例的便捷性操作；
　　整体流程的使用流畅度。
　　总结
　　产品的打造流程无外乎以下几个流程，在这几个流程中无限循环，大家加油吧！
　　绩效管理是一个持续的过程、方法论和工具。绩效管理系统也需要可持续的发展，需要对需求有敏感的捕捉和不断的更新迭代，以更好的姿态去承接更贴合实际的绩效管理。能让团队负责人通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。
　　我们的绩效系统，接下来会往数据分析及流程精细化管控上做更深入的挖掘，希望有机会再为大家继续分享。