只关注用户需求，做不出好产品！

　　对产品人来说，做产品满足用户需求只是最基础的环节，更重要的还要有大局观去关注市场、关注商业模式、关注行业宏观走向。
　　01：
　　小伙伴在群里发了一个问题：“家用电器里，做空调的为什么比做电视的赚钱？”
　　从几家上市企业披露的信息来看，空调的毛利率在24左右，电视机在13，确实做空调要比做电视赚钱。（此处感谢叶教和丽洋宝宝提供的案例）
　　然后我们群里几个人就七嘴八舌地讨论开来：
　　作为产品经理的第一反应就是用户需求差异，比如说，夏天没有空调就很难受，而没有电视则对正常生活影响很小，所以空调更接近满足刚性需求。
　　有技术背景的童鞋分析说，电视工艺更迭快，上一代技术在下一代技术上可复用性差，电视技术更新成本更高。
　　原以为这就是真相了，但没过多久，小伙伴经过一阵专业细致的调研分析给出完整的结论：
　　1。需求刚性度
　　1）电视解决锦上添花的娱乐需求，空调主要解决难以忍受的天冷和天热基本生存需求，更接近刚性需求。空调购买时机紧迫性更高，尤其是酷暑和寒冬两个季节，可以得到更高的溢价。电视购买的紧迫性相比要低很多，用户完全可以等到商家促销活动时再购买。
　　2）空调所满足的需求，替代品很少，即使是风扇也很难达到空调舒爽的体验感；而电视满足的是娱乐需求，完全可以用手机、电脑等替代。
　　3）另外，一个家庭可以装一台或者两台空调，办公室、汽车火车、工厂都要装空调，凡是有人活动的地方基本上都要装空调，但并不是所有的地方都需要装电视。
　　2。技术方面
　　1）空调组成更多的是机械组件，相对简单；而电视机组成有很多电子组件、芯片等。从原材料的成本控制上来看，电视机显然要复杂一些。
　　2）电视屏幕尺寸多样，屏幕材质、分辨率均需要随着时代发展持续更新；而空调升级点比较少，外形尺寸、规格基本都是固定的，技术积累上显然更占优势。
　　3。竞争格局
　　近些年电视毛利低的原因，还在于小米智能电视出现。小米一直主张极致性价比，小米的进入进一步压低了行业的利润率。
　　最后，按“影响程度”排序：小米智能电视的入局技术的积累性和材料成本构成需求刚性度
　　直觉反应，惊呆了，为什么是这样的排序，“小米智能电视的入局”居然排在最前面？
　　然而，仔细分析不难发现：
　　需求差异固然重要，但它影响的是市场规模，对于利润率的影响并没有那么直接；技术层面影响的是成本构成，如果把售卖价格抬高，也能维持良好的利润率；而小米智能电视的入局，则是带来了模式的竞争，受到小米冲击，传统电视行业的商业模式已经无法立足，这才是关键。
　　传统商业领域里，做出非常好的硬件，卖出更高的利润，赚更多的钱是标准的商业模式。企业与消费者是博弈关系，企业不断地通过技术提升构建品牌优势，想办法让消费者愿意支付更多的钱，赚取高额利润，然后用赚到的钱进一步提升技术生产力和品牌优势，形成正向循环。而小米则是放弃了这套思维，他推出极致性价比的商业模式，构建以小米手机、小米商城与MIUI为基础的生态链，通过质高价优的小米手机获取大量用户，同时向小米商城和MIUI转化用户。
　　如此，小米智能电视所在的小米商城与用户之间可以直接进行连接，相比传统硬件公司则降低了广告及渠道费用。
　　同时极致性价比的价值主张，促使其与消费者建立信任关系，降低交易成本和摩擦力，推动交易高效转化。
　　小米智能电视便是基于这种全新的生态链，以完全差异化的模式入局，压缩整个行业的利润空间，成为名副其实的搅局者。
　　这个结论给我当头一击，做产品除了关注用户需求之外，还需要关注商业模式！
　　02：
　　这也让我想到，前段时间跟一个有过无人售货创业经历的同事聊天：
　　我问为什么无人售货目前做不起来。
　　他说无人零售本质还是零售行业，终究需要有更完善的供应链体系为用户提供物美价廉的商品，大家所提及无人售货降低的人力成本对于营收所起到的作用非常有限。
　　是的，做无人零售的很多都在宣扬怎么把便利店的人工成本降下来，但实际运作过程中产生的隐性成本却不少：
　　初期技术投入是笔不小的开支，以及每件商品上的RFID标签成本为0。4元，每10家无人便利店至少需要45个后台维护人员，这些隐性成本加起来可能比节省的运营成本还要高。
　　就算这些隐性成本能在规模化后得到有效降低，但实际上人力成本的降低对于营收所起到的作用确实非常有限，以7eleven为例，人工只占其营收的1。8。
　　无人零售与传统零售一样，同样都会面临点位争抢、客流争夺、品类选择、价格竞争等问题，成本控制不单单在人力成本上，归根结底还在于有足够好的供应链管理能力和系统的成本控制能力等等。
　　就比如，在美国受到亚马逊电商的冲击，整个传统零售行业纷纷倒闭，而沃尔玛虽感受到危机逼近，但却依然坚挺。
　　对于沃尔玛，看得见的竞争优势是天天低价和超大平的商场和规模化的sku（10万）。
　　背后看不见的竞争优势是低房租（郊区开店），低薪酬低人工成本，大规模集中采购带来的低货物成本，以及零浪费的企业文化；还有高效的供应链和品类管理、高效的数据与技术支持、以及标准化操作等一套运作体系。这才背后真正的核心竞争力。
　　而无人售货想要胜出，仅仅试图从降低人工成本角度去pk传统零售巨头背后体系化的价值网络构建能力和资源整合能力，无疑是以卵击石。
　　所以，当我们追风口的时候，深刻地问一问：人工智能、区块链、新零售到底在商业模式的哪个环节做到改变，起到的作用真的是有效的吗？
　　如果不是，那就是为了追风口而追风口，待到风口的浪潮褪去，留下定是满地鸡毛。
　　任何一个产品终究是一门生意，最终都要回归商业本质。
　　03：
　　管理学大师彼得德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
　　回顾这些年，打车行业的发展和演变，也真实反映了模式之争的威力。
　　传统的出租车公司，大部分都是由出租车公司统一管理，向司机收取相应的管理费用，因此乘客打车费用也居高不下。
　　而滴滴快车不仅能够高效的的连接人与车，还能利用网络化最大化利用社会闲置车辆。同时，去除中间较重的管理模式，重构了司机与车辆的关系从而降低运营成本。从效率、规模和费用上都能够做到更优，完胜传统出租车公司。
　　2017年初，美团也开始试水打车业务，试与滴滴争高下。
　　然而实际情况是：美团以自主招募司机模式试水南京之后，并没有如其之前高调宣布进军北京、上海、杭州等热门城市，而是动作逐渐放缓，如今卷土重来带来的却是聚合模式网约车业务，接入首汽约车、曹操专车、神州专车等第三方出行服务商。
　　虽然这个转变有很多的客观因素，但是也能看到如果自营模式没有做到足够的创新去颠覆滴滴现有的模式，完全靠烧钱打价格战，很难撼动滴滴当今的地位。因此，选择进退可守的聚合模式，也是美团的无奈之选吧。
　　04：
　　做产品这几年，常常问自己怎么才算一款好产品，怎么才是一个好的产品经理，也纠结了很久。
　　曾经以微信为榜样，希望也能做到纯粹的善良的产品，至纯至善，私心了无。
　　但事实上，纯粹善良就够了吗，像网易云音乐、豆瓣、keep，产品确实做得很好很有调性，但他们谁又不是在为商业化变现绞尽脑汁，为了活下去在苦苦求索。
　　前几天听汤子楠老师讲《产品与竞争力》，他提到：微信的成功不仅仅是产品本身的成功，实则离不开腾讯这家企业构建价值网络的能力和超强的商业变现能力。
　　我过去之所以纠结是因为把目光仅仅停留在微信产品这个“点”上，而忽视了企业的这个“面”，不应该剥离腾讯单独去分析微信这个产品。
　　是呀，微信可以有恃无恐做到开机屏没有广告，是因为有变现能力超强的腾讯大靠山，所以张小龙才能够如此纯粹地做产品。这样的机会可遇不可求。
　　回到现实工作中，我们打造自己的产品，除了关注产品本身，同时更要想清楚，在现有的价值网络中可以有哪些突破？跟竞争对手跟行业现状相比到底在商业模式中哪些环节做得更好？
　　而不是自己yy，来了一个风口，看到资本争相追逐，便不顾一切冲进去。正如面对“互联网”、“无人售货”、“区块链技术”、“AI技术”这些概念时，我们其实更应该深刻地去分析：
　　“互联网”做了怎样的要素重组冲击了传统行业？
　　无人售货相对传统零售在哪些环节有所提升，能否撼动传统零售地位，获得竞争优势？
　　区块链技术是否真的可以带来要素重组颠覆原有模式，迎来一场新的变革？
　　采用AI技术，优化的是商业模式画布中的哪个环节，对自己的业务突破真的有效吗，是锦上添花，还是重拳出击？