用经济学思维做产品，从3大流程说起

　　本文作者从自身工作实践出发，结合俞军老师的用经济学思维思考产品，对产品经理的工作进行了梳理总结，供大家一起参考和学习。
　　公司的新项目从开始接手到现在已经两个月了。期间的经历也该总结提炼，慢慢形成方法论，为产品狗做一份贡献。也恰巧看到了俞军老师的书，里面用经济学的思维来思考产品很受启发，所以经过总结思考写成了这篇文章。
　　我会从产品经理的工作流程，包含市场调研、产品规划、产品设计这三个大的流程说起。
　　一、市场调研
　　动手开始一个项目之前，总会看看市场情况。在这一环节中最主要的是想清楚自己的优势是什么，你能整合的资源有什么。这一步需要产出竞品分析、用户调研，分析竞品的商业模式、业务模式，收集需求。
　　本人做的供应链金融项目在市场上有现成的模式。但是经过分析，市场上标准的供应链金融门槛很高，需要整合信息流、物流和资金流来为供应链上的企业提供融资。
　　每一个“流”都要和不同的合作方进行沟通谈判，这是这个项目最有挑战的地方。比如，信息流需要和核心企业沟通，物流需要和物流公司沟通，资金流需要和融资企业以及资金方沟通。牵扯的各中利益极其复杂。
　　标准的商业模式固然是有迹可循，但是当自己亲自动手开展项目，你会发现由于自身的种种原因，或是掣肘或是优势或是资源，都需要量身打造自己的商业模式。
　　二、产品规划
　　现在互联网流行的是小步快跑，快速迭代的敏捷开发模式。这一点也适用于供应链金融项目。产品经理需要做的就是确定MVP（最小可行性产品）。
　　简单来说，就是一个把大象装进冰箱分几步的问题。最简单的步骤就是分为三步，第一步，打开冰箱门，第二步，把大象装进冰箱，第三步，关上冰箱门。MVP就是把这三步做好就行，遵循的是业务的打通原则。后续迭代的时候就该想怎么更方便的打开冰箱门，更智能的把大象装进去的问题。这一步需要输出产品需求列表
　　三、产品设计
　　产品作为与用户价值交换的媒介，企业要时刻想着怎么为用户创造高更的价值，而企业与用户发生交易是创造价值的主要来源（这里的交易不单单指用户付费发生交易，只要是用户使用产品就算和企业发生了交易）。
　　所以，在设计产品时要时刻想着怎么促成与用户的交易，使双发都能得到相应的价值。而促成交易可以从企业和用户两个角度思考，这两个参与交易的实体都需要满足效用成本0。
　　从用户侧来说，效用成本0的另一种表达方法可以借用俞军老师的用户价值公式，即用户价值新体验旧体验替换成本。公式中的旧体验这个要素，产品经理是无法改变的，只能在新体验和替换成本上思考。
　　其中，替换成本可以用一个经济学上的名词来理解，即交易成本。交易成本用一个普通的解释就是所有用户付出的但是企业没有收到的成本。
　　从企业侧来说，效用成本0，其中效用可以简单理解为企业获得的利润（也可能是流量等要素，但是最终都会归结为利润），成本为企业付出的成本，比如人力成本、资金成本、交易成本等。其中交易成本可以解释为企业付出的但是用户没有收到的成本。
　　下面结合产品设计的步骤来理解从用户侧的新体验和替换成本以及企业侧的效用和成本这四个要素。
　　产品设计的一般步骤是：
　　1。设计业务流程，确定产品的定位
　　在这步中要产出业务流程图，明白各参与方在其中扮演的角色与参与的流程。业务流程设计的原则应该是尽量减少参与方，尽量缩短业务流程长度，这样做的目的是减少企业的成本以及增加用户的新体验度。
　　因为，业务流程的参与方越多，越需要企业整合各方资源、平衡各方利益，这样就间接增加的企业成本。
　　举个例子，本人在做的供应链金融项目，需要核心企业在借款企业发生逾期时实行转付动作。那么在设计业务流程的时候就需要考虑这个动作能不能自己来做，一是因为这样就减少了协调的工作，间接减少了运营成本的投入。二是保证了产品反馈的实时性和准确性，增加了用户的新体验。
　　2。设计产品结构和产品的功能结构，梳理产品的功能模块，把产品的功能与公司的应用架构相结合
　　其中，产品结构相当于一个产品的骨骼，产品结构无论多么复杂，它设计的最终目的是让用户在最短的时间找到想要的功能。
　　产品的功能结构设计是为了和公司现有的业务架构相融合，从而在技术架构设计的时候降低耦合度，提高系统复用程度和稳定性。这样就会减少系统重构时的成本（现在流行的中台概念也是这个道理）。
　　体现在公式上就是降低了企业的成本，提高了用户的体验。这一步需要输出产品结构图、产品的功能结构图以及业务架构图。
　　3。设计产品的具体功能和交互
　　这一步要产出原型图、页面流程图以及PRD文档。B端的产品设计和C端有很多不一样的地方，B端的产品一般主要的设计目的是提高效率，所以在设计交互时切忌过度设计，复杂的交互只能降低用户的使用效率。
　　而C端复杂绚丽的交互可以成为产品的优势，利用好奇心让用户耳目一新。具体的功能和交互设计在公式中主要体现的是用户侧的新体验和降低用户替换成本，以及企业侧的成本上。
　　比如，本人在做的供应链金融项目时，有一个功能是认证功能。做这个功能的目的是筛选符合借款门槛的企业主，这就把很大一部分企业挡在了借款功能的门外，这就减少了系统性的风险，降低了企业的交易成本。同时提高了用户的贷款成功率。
　　4。设计产品UI
　　在设计B端产品UI时，要尽量复用已有的icon和组件，也要避免过度设计，避免技术同学在写代码时重复造轮子，浪费时间。这体现公式上是提高了企业效用，降低了用户的替换成本。
　　我想强调的是，上面的四个步骤在真正实践的时候会反反复复，也可能同时进行也可能忽略某个步骤，比如，业务流程设计完毕后，在设计具体功能的时候，发现流程体验不好，或者资源不支持，可能业务流程就要做些修改。
　　反复性是做产品工作一个正常现象。但是已经让技术同学做出来的需求就不要反复了，否则就要小心自己的人身安全了。
　　从产品经理工作的流程来看，每一步都要想着那个公式，否则自己在设计产品的时候很有可能陷入自嗨的状态。自己设计产品的时候很是满意，结果用户使用的时候和自己的预想大相径庭。
　　产品设计的每一步骤都可展开来细说。比如流程图怎么画，PRD怎么写。这些套路性的东西网上很多，感兴趣的同学可以自行搜索，我也会在后续的文章中详细阐述。套路性的东西是做产品基础中基础，做产品重在实践，贵在思考，没有实践和思考过的方法论追究不属于自己。
　　后续
　　另外，在做这个产品的时候和业务同学打交道很多，从他们身上学到了很多东西，也促使我思考业务和产品经理的关系到底是什么。
　　从业务开展的阶段来看，无论什么项目在第一阶段都要设计商业模式。在本人参与这一个项目之前，市场的同事已经把市场调研完毕，业务模式也已经设计完毕。这个阶段是业务同事提需求，产品经理在把需求转化为产品需求，进行产品的设计，在这一阶段，形成了业务先行的局面。
　　假设，业务人员和产品经理同时介入项目，在这一阶段也需要业务先行，因为产品经理没有业务同学懂业务，所有的商业模式的设计以及有关合作方的沟通都需要业务同学主导。比如资金方的合作、核心企业的合作都需要业务人员谈判沟通，产品经理是做不来这个工作的。
　　在商业模式确定，产品第一版上线以后进入到第二阶段。在这个阶段一定要产品先行，因为在这个时候产品经理是最知道用户使用的感受和商业模式设计的优劣的。所以产品经理应该从用户和市场中收集一手需求，对产品进行迭代甚至改变原来的商业模式