产业互联网下的ToC产品的演化路径

　　前段时间写了一篇文章《分析ToB产品的演化路径》，介绍了ToB的产品一个从无到有演化的经过，其中探讨了一种方式是从ToC产品向ToB产品转化。比较有意思的现象是，作为我们这些做产品的，也都是围城下的人，有些人想进去，有些人想出来。ToC的做久了就想做ToB，而ToB做久了也会动ToC的心思。而深入在产业互联网下的我们，今天就来探讨一下，ToB的产品如何向ToC去演化。
　　ToC产品分类
　　要想搞清楚他们的转化路径，首先我们还是要先了解ToC产品的具体模式和特点，从而更清晰的知道自己的产品或者所在的领域，更适合转化的方向。
　　我简单的把ToC的产品粗略分成了以下三类：
　　1。工具类
　　产品价值：以效率工具、知识管理工具为主，主要提升个人自我管理、日常事务的管理效率。
　　特点：
　　前期研发投入小，中期运营投入也不大；
　　前期纯投入，一般通过免费工具获客，没有收入；
　　聚焦细分领域，做的很专，更深入的解决某一方面的问题；
　　因为大部分互联网工具都是为了替代传统的软件工具，极致的用户体验是成功关键；
　　知识管理类工具切换成本较高，使用时间越长越产生依赖。
　　盈利模式：
　　个人付费版本，这是最常见的盈利模式，但形成规模不容易；
　　转型ToB付费模式，增加团队协作管理的版本（像processon、印象笔记等此类产品，基本上都是以这两种方式为主）；
　　转型到服务型（比如病历夹）和平台型（比如今日头条、微信等）。
　　2。服务产品类
　　产品价值：提供特色的，差异化的服务，满足用户独特需求。很多传统型的公司，公司的核心就是资源或者专业化的服务，通过互联网扩大自身服务的范围，从而获得增量的发展。
　　特色：
　　具备独特的资源或者商业模式；
　　具备专业的服务能力；
　　前期有收入来源，现金流风险较低；
　　产品切换成本比较低，粘性差，一旦有更好的服务或者产品，消费者很容易更换平台。
　　盈利模式：
　　服务收费（像线上类的培训产品，盈利模式极其简单，就是靠服务定价收费获取收益）；
　　转型到平台型，向B端收费（像京东从自营到品牌店入驻，应该算是电商向电商平台的转变）。
　　3。平台社交类
　　产品价值：整合各方资源为用户提供更加完整的服务。
　　特点：
　　独特的商业模式（比如拼多多，通过拼团特卖的方式，为消费者提供低价的服务）；
　　资源整合能力（比如好大夫、春雨医生等，需要整合医生资源和医疗资源，才能为患者提供更好医疗服务）；
　　需要大量的资金支持（流量变现之前要经历一个很漫长的过程，而且为了推广、获客需要大量的资金投入）；
　　运营是核心，流量是基础（平台型产品，三分靠产品，七分靠运营）。
　　盈利模式：
　　交易佣金（平台换句话说就是中介，连接供需双方，平台提供生意机会，收取佣金是天经地义的）；
　　付费推广（平台的最大资源是流量，流量流向哪里哪里就有机会，广告模式永远都是流量生意的核心）；
　　增值服务（平台属于厚积薄发，由量变转质变的产品，积累的资源、数据都有可能成为新的增值产品）。
　　简单列举了几种类型的C端产品，虽然每种类型都有自己的特点，但是它们的共性是直接做C端产品，前期需要大量的资金，回报周期比较长，失败风向比较高。所以即使我们长着一颗做ToC的心，也要掂量掂量有没有做ToC的资本。
　　而相反我们这些做产业互联网的公司，通过ToB产品向ToC产品演变是不是一个更稳妥且可行的路径呢？而且ToC方向可能也是ToB产品一直眼羡的吧，毕竟形成规模效益后，收益可能比ToB更加可观。
　　从ToB走向ToC，我认为需要经历三个重要阶段：
　　首先是把ToB的项目和产品做好，这是基础，没有B端客户，哪有C端资源；
　　其次要提供面向C端服务的工具，本质上这个工具依然是服务于B端客户，帮助B端客户服务好它的用户，这一阶段要注意流量的承接和沉淀；
　　最后才是ToC平台阶段，将平台的服务植入到ToB和ToC的服务中。
　　下图总结了这三个阶段各自的能力要求和产品特点：
　　ToB到ToC的演化路径
　　如果说直接做ToC产品的方式核心问题在于需要解决服务资源的获取和持续性的问题，那么从ToB到ToC的方式，其实更多的是解决入口问题以及平台服务植入的问题。
　　对于入口流量问题，我认为移动互联网环境下，得客户端者得天下。就好比微信，微信上提供的大部分服务都不是微信直接提供的，而是由第三方提供的，但大家都通过微信享受B端提供的服务，微信就把持住C端的流量，它就是一个无价的宝藏。
　　如何解决入口问题和服务植入问题
　　解决入口问题和服务植入问题，我们需要从两个方面建设：
　　（1）商务合作方面
　　初始阶段平台不成熟，可能更多都是为B端客户定制，甚至被要求继承到它自己的用户客户端，而客户端的内容也是由客户完全说了算。
　　而到了第二阶段，产品服务更加的成熟，我们在合作上要尽量说服客户使用我们提供的标准的客户端，从价格及服务质量方面，产品提供的用户客户端要优于自己定制。自有用户客户端被越来越多的客户接受使用，那么C端的流量就会逐步的从B端客户那里流向了平台提供的工具产品。
　　在平台服务的植入上，这并不是说我们想植入什么就植入什么，毕竟B端客户是付费方和使用方，要尊重客户意见，通过对客户及其用户提供的增量价值说服B端客户采用。
　　（2）产品设计方面
　　在服务植入方面，还是那句话，不要喧宾夺主，要不干扰客户的需求和使用要求，将平台对C的服务融合到B端的自身服务中，帮他更好的服务自己用户。切记不要明目张胆的做流量转化服务，让你的客户受到损失，要把平台服务用一个很好的产品设计融入进去，客户认可用，用户喜欢用。
　　平台独立服务需要大范围发展时，建议通过创造新的用户APP，将用户导流过来。但要注意平台服务和B2C的服务要差异化。
　　案例解析
　　假设以医院随访产品为例，简单分析并介绍ToB业务向ToC产品的发展经过：
　　随访产品的ToC演化经过
　　第一阶段：项目ToB产品阶段
　　参考前段时间写了一篇文章《分析ToB产品的演化路径》，一个新的产品的诞生，一般来自于最初的项目，项目带来了需求，带来了积累，这是做产品风险比较低，成本也比较低的手段。对于这个产品最好也是通过这种方式，通过给医院开发实施随访系统，获取最原始积累。
　　第二阶段：ToB产品线上化流量化阶段
　　初期的产品依然是ToB的，但是这一阶段的发展是要想办法从封闭的软件服务转化为线上的SaaS服务。对于大机构想办法推混合云模式，病例在院内，随访在云端从而实现随访的在线快速定制化开发。而患者端从一般会集成到机构客户自有公众号或者APP上转推微信小程序，小程序和B端公众号进行绑定，通过统一的小程序承接流量，实现以B带C的目的。
　　第三阶段：ToC平台化阶段
　　当B2C的C端开始聚集大量的流量时，逐步过渡到P2B2C，平台服务比如随访开放知识库、患教知识库、智能客服等开始为B和C提供增量的增长能力的时候，平台和C端的直接触及就可以实现了。然后通过品牌推广，品牌强化开始影响C端用户，将C端对于B端的认知调整为对于平台的认知，从而实现ToC的转化。如果平台有能力将医生资源拉倒平台上来直接对C服务，平台就逐步摆脱了对B的依赖，ToC之路就充满了更多想象的空间。
　　这个虚构的例子是一个从工具向C端延伸的案例，一般情况ToB靠销售而ToC靠运营，这也往往是ToB业务的公司转型到ToC方面不能适应的。就这个案例，我们也可以简单分析下在C端的运营思路。
　　分析服务供给者：医疗机构、医生、上游厂商、平台自身（其中以医生最为核心）
　　分析服务消费者：患者、医生（以患者为核心）
　　医生和患者的活跃度是衡量运营效果的关键，其中医生是所有参与者中的最核心环节！
　　B端把医生带上来，就一定能成吗？不能！医生的主动意愿需要解决。
　　医生把患者带上来，就一定能成吗？不能！医生的可持续性服务需要解决。
　　所以，B端的政策驱动（机构要求用）转变为C端的利益驱动（我想用）是TOB走向TOC的关键！
　　运营策略：
　　（1）医生运营
　　增加对患者的有偿服务
　　增加医生教育的内容
　　打造名医IP
　　（2）患者运营
　　打造复诊场景下的粘性
　　打造医生充分参与的最靠谱的患教内容
　　病友社区要推动医生广泛参与
　　线上导流线下，解决供需关系
　　（3）商业化运营
　　药企学术推广
　　药品准入
　　数据服务