服务蓝图：你需要了解的B端产品业务分析方法论

　　与C端产品面向普通用户（Customer）不同，B端产品主要面向业务（Business）。本文基于B端产品的使用场景，以在线教育产品教学服务场景中的“学员服务”业务为例，介绍了B端业务需求调研中的“服务蓝图”方法论。
　　为何要重视服务
　　万事皆有因，为何要重视服务？让我们先从产品价值链说起。
　　产品价值链
　　基于“波特价值链分析模型”（注1），我们从产品价值链维度看一下“学员服务”活动在企业价值增加的所有活动中的地位。
　　以2018年某在线教育产品“口语生活系列L3L5”产品为例，我们统计一下产品生命周期各个阶段（即各个活动）所耗费的时长。如下图所示，此产品生命周期主要包含：课程调研、课程制作、课程销售、学员服务四个阶段。
　　可以看到，对于在线学习类型的产品，其显著特点是：
　　“学员服务”活动过程较长（10个月）
　　“学员服务”活动在所有活动中占比最高（54。05）
　　与此同时，在学员服务的过程中，有数据表明，基于在班学员的服务价值转化订单（包含课程续报和学员转介绍）占到同一时期订单总数的38。97，这部分订单以服务驱动，基本上不会消耗市场营销的成本。
　　由此可判断，“学员服务”活动是此产品价值链上的“战略环节”；在学员服务阶段，有必要加大与其价值相匹配的服务资源的投入。
　　（数据来源：2018年某在线教育产品“口语生活系列L3L5产品”制作及服务过程数据）
　　服务资源的投入包含：
　　基于业务的服务投入，可在人员、制度、文化、情感等方面升级服务；
　　基于产品的服务投入，通过系统和产品的改进、创新，增加服务效率和服务体验。
　　接着，我们再从“顾客”维度即“顾客生命周期”看一下服务的重要性。
　　顾客生命周期
　　顾客完整生命周期中三个阶段的主要活动为：
　　吸引招募潜客；
　　培训忠诚会员；
　　提升会员保持。
　　在服务提供类型的产品中，比如“高端（VIP）学员服务”产品，当学员已经与服务人员建立起一对一的、长久的、高级的服务关系之后，需要制订并维持顾客生命周期计划；这个计划的核心是，以提升服务的方式打造顾客的忠诚度，这种服务的提升对增加学员的二次转化从而延续整个顾客生命周期具有关键作用。
　　（图：服务水平上升至VIP对延续整个顾客生命周期、制订顾客忠诚度计划具有显著的拉动作用）
　　从以上可以看出，不管是从产品价值链维度，还是从顾客生命周期维度，在当下“用户体验至上”的现实世界中，是否重视服务无疑具有生死攸关的决定性作用。
　　说完了服务的重要性，紧接着我们来看一下“服务模型”（注2），并尝试基于服务模型进行服务蓝图的建模，并指出学员服务产品的改进方向。
　　概念
　　服务模型
　　通过“模型”驱动设计与生产活动是服务工程的重要原则，其主要内容是：
　　通过模型来表达服务设计者的创新思想、业务需求和目标服务系统的形态（包含：体系结构和构成要素）；
　　通过模型来刻画系统客户、系统使用者与服务要素之间的关联关系；
　　建立模型之间的自动半自动映射与转换，以达到从需求获取、需求定义到系统最终实现的转化。
　　通过一套标准的建模符号，对各类服务要素（过程、资源和角色等）进行描述，从而在参与服务设计、开发和实施过程中的各参与者之间建立一个交流与协作的平台。
　　为何需要服务模型
　　模型是对系统中的某些理论或者现象的图解性描述，并通过一组变量以及作用在这组变量之上的逻辑或数量关系来描绘其已知的或推测性质的特性，也用于深入研究它们的特点。
　　建立模型的目标在于提供一个理想的论证框架，应用逻辑和数学工具，评估其某一侧面的性能，并在多个类似的场景进行推理。
　　服务系统开发面临的主要困难就在于服务的变量太多（客户需求、服务提供者的资源和能力、服务的外部环境等要素），各要素之间的关系非常复杂。因此，针对某一具体的服务，通过抽象和简化，以某种可视化形式化的“模型”将目标服务系统的设计结果清晰的呈现出来，进而支持：
　　顾客、服务提供者等各方人员之间的交流；
　　分析、验证服务设计的优劣；
　　指导服务工程团队进行系统研发；
　　为日后的系统维护提供基本文档。
　　基于服务蓝图（Blueprint）的建模方法
　　服务蓝图（Blueprint）建模的基本思路是：
　　借助于流程图，通过分解服务组织的系统和架构，鉴别用户与服务人员以及服务体系内部的服务接触点；
　　在服务流程分析基础之上描述服务传递的各个方面，将服务提供过程、员工和顾客的角色、服务的有形证据直观地展示出来；
　　经过服务蓝图的描述，服务被合理地分解成服务提供的步骤、任务和方法，使服务提供过程中所涉及的人都能客观地理解和处理它。
　　服务蓝图（Blueprint）的组成
　　由“顾客行为、前台员工行为、后台员工行为、支持过程、有形展示”由前至后、再由后至前展示服务蓝图的五个纵向区域。其中有三个分界：“顾客”和“前台员工”之间存在“交互分界（Lineofinteraction）”，即顾客只会跟前台员工发生行为交互，不会跟后台员工发生行为交互。
　　类似地，“前台员工”和“后台员工”中间存在“可见分界（Lineofvisibility）”；“后台员工”和“支持过程”中间存在“内部交互分界（Lineofinternalinteractional）”。
　　各区域内容划分及相关描述如下图所示：
　　概念落地：对现实的指导意义
　　基于服务蓝图（ServiceBlueprint）建模方法构建VIP学员服务模型
　　以VIP学员服务的所有活动为例，围绕学员的行为，详细构建服务蓝图五个区域中的内容及行动，然后基于服务蓝图思考服务资源如何投入。
　　VIP学员服务模型所包含的五个区域分别为：
　　顾客行为（CustomerActions）
　　前台服务员工的行为（OnstageEmployeeActions）
　　后台员工的行为（BackstageEmployeeActions）
　　支持过程（SupportPorcess）
　　服务的有形展示（ServiceEvidence）
　　学员的行为可分解为：预约试听课、买课、申领学习资料、进班、预约直播课、上直播课、上课件课、答疑、测评、查看学习结果、换班、退班、结束课程、评价、投诉与反馈、续报。
　　如以下图表所示：
　　VIP学员服务模型中的可扩展性变量
　　在“顾客行为”区域，可在纵向维度对学员学习活动中的“行为”进行增减；每增加一个纵向的“行为”，在横向维度，需考虑“前台服务员工的行为”、“后台服务人员的行为”各需提供怎样的服务即服务接触点，以及在“支持过程”区域思考所需要提供的系统和产品服务，在“有形展示”区域对学员提供服务展示。（可扩展性变量如下方图表中所示）
　　VIP学员服务模型中的改进方向
　　可以从两个方向考虑服务资源的投入：
　　（1）产品侧
　　在服务员工的行为领域（包含前台和后台），改进的基本原则为：尽量减少服务接触点，也即将服务员工的行为按两个方向加以转移。
　　向左：通过提供学员自助服务的方法以减轻服务人员的人力投入；
　　向右：通过系统和产品改进，使前后台服务员工的任务量减轻或者被取代。
　　（2）业务侧
　　与产品侧“向左”方向的改进相反，以产品方向改进带来的时间节余投入到服务品质的改进中，给学员更多陪伴，从而将“指导型”服务改进为“陪伴型”服务；客户忠诚度增加，意味着更进一步的价值转化。
　　产品与服务的改进使呈现出交替螺旋上升的形态。
　　这里有一个关键点：需要对顾客的每一个行为进行定性分析，筛选出哪些行为适合以产品的方式提供服务，哪些行为适合以业务的方式提供服务。谨慎处理，以免带来相反的效果。
　　总结
　　本文以服务开篇，从业务产品分析和服务资源配置的角度，提供了产品优化和服务资源优化的基于服务蓝图的分析方法，体现了理论对于业务实际的指导作用。
　　但理论是“死”的，而业务则时刻处于变化之中；服务蓝图理论是否真的能够带来B端业务的提升还要看具体如何运用。
　　祝各位好运。
　　注
　　（1）《波特价值链分析模型》
　　由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
　　企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
　　来源于百度百科
　　（2）《服务科学概论》2009年电子工业出版社，作者：张润彤朱晓敏