三个阶段，解析智能硬件产品经理的能力要求

　　互联网产品经理只是产品经理中的一种，与之相对应的是工业产品经理。那么你对工业产品经理又了解多少呢？这篇文章将围绕着智能硬件讲述产品经理，从产品经理的初阶，中阶以及高阶进行谈论。对产品经理有兴趣的小伙伴不要错过哦！
　　产品经理是一个曾经很火热的岗位，当然目前热度依然在线。产品经理概念的火热和普及，是伴随着移动互联网的兴起而来。
　　因互联网产品用户弃用成本太低、极易流失，催生了一批以“拜用户教”为信仰的互联网产品经理，左手用户右手体验，沉溺于手机或电脑屏幕这块方寸之地指点江山激扬文字而无法自拔。
　　然而，互联网产品经理只是产品经理中的一种，与之相对应的是工业产品经理，一虚一实交相辉映。
　　公认的说法，世界上最早的产品经理来自于宝洁，生产的是快消类产品。
　　广义上所有实物类产品都可认为是工业产品，而硬件产品则可认为是其中的电子类产品。
　　智能硬件产品又属于硬件产品下的一个子类，目前并没有业界统一的定义，但从归类上来看，可以将市面上存在的智能硬件产品分为四类噱头型、联网型、弱AI型和强AI型。
　　噱头型：和智能基本无关，纯属蹭流量的；
　　联网型：产品能够联网，并配以APP，当前的智能硬件大多属于此类；
　　弱AI型：用上了语音AI，视觉AI技术的硬件产品，如智能音箱、智能门禁；
　　强AI型：搭载了强AI能力的产品，如自动驾驶。
　　作为一名（智能）硬件产品经理，想成为真正的产品高手，需要从初阶（P1）到中阶（P2）再到高阶（P3）这三个里程不断进阶，走完英雄之旅。
　　一、P1
　　P1阶段PM（产品经理简称，下同）的定位是：
　　能够跟进好一个给定的现成项目；
　　关注产品怎么做出来；
　　微观注意力，主要放在产品本身。
　　以上几点体现为：
　　1。重点关注产品阶段中的开发阶段
　　对于一个硬件产品从0到1的过程，包含了多个阶段。在P1主要关注其中的开发阶段，包括了设计和生产。
　　设计：ID外观（IndustrialDesign）、MD结构（MechanicalDesign）、RD电子（RD）和PD包装（PackageDesign）；
　　开发：EVT、DVT、PVT、MP。
　　把握好了设计和生产两条腿，项目跑起来基本就不会有问题。
　　2。能够做好几份关键项目文档
　　产品规划报告（BRD）：讲清楚为什么要做一款产品；
　　产品定义（PRD）：讲清楚这款产品要做成什么样子；
　　业务流程图：以流程图的方式，讲清楚用户从拿到带包装成品，到完成产品主线功能使用的全流程；
　　页面流程图：如有配备APP，在业务流程图中的APP环节基础上稍作展开，仍以流程图形式，同时展现各页面关键要素；
　　原型图：如有配备APP，在页面流程图基础上继续展开，将各页面的关键要素，丰富成型为原型图。
　　3。知识能力储备
　　了解足够的电子和结构工程知识，以自学为主。关键能力为执行力。
　　二、P2
　　P2阶段PM的定位是：
　　能够带领团队从0到1做出来一款产品；
　　关注产品做成什么样；
　　中观注意力，放在用户、对手和自己（指企业）。
　　以上几点体现为：
　　1。重点关注产品规划
　　产品规划包含了一个产品的单产品规划和产品组合的多产品规划。
　　单产品规划围绕着用户需求、竞品分析和资源整合展开。
　　看用户可知做什么，看对手可知别人如何做，看自己可知内外部有多少资源、如何整合，进而知道怎么做。
　　多产品规划方式有多种，可形成不同的产品组合，举个例子：
　　旗舰型产品：以拉升品牌形象为目的；
　　利润型产品：以收割利润为目的；
　　流量型产品：以收割流量为目的，盈利为次。
　　另外需具备通过数据分析反向迭代产品规划的能力，用数据来指导产品工作。
　　通过数据保证稳定产出，通过数据来做迭代的依据。包括以下几点：
　　问题分析：通过数据认识并还原用户使用产品路径，从而发现、解决问题；
　　用户分析：用数据给用户分层，精准解决特定用户的问题，方便做精细化运营及制定运营策略；
　　需求排序：数据能帮助确定需求影响面、使用频率，助于需求优先级排序。
　　需要注意的是：
　　对于不联网的普通硬件来讲，并没有数据可以采集。
　　对于联网的智能硬件，需要“埋点”关键数据点位，作为后续数据采集基础。
　　2。关注产品阶段中的概念阶段和上市阶段
　　整个产品阶段可大致划分为概念阶段、开发阶段和上市阶段。
　　在P1主要关注开发阶段即可，P2则需扩展范围至上下游，同步关注到概念阶段（Concept）和上市阶段（GTM，GotoMarket）。
　　3。知识能力储备
　　知识储备：储备工业设计方面的知识，毕竟现在产品和人一样，都是靠颜值吃饭的。另外，最好能够掌握互联网PM做产品的一些思维和方法论，对于做软硬件协同的产品会有帮助。
　　能力储备：此阶段的关键能力为信息处理能力（也叫信商，即处理信息、判断信息价值的智商）。从网络结构的角度来看，将占据的网络“搭桥者”这种独特位置、连接两个或多个割裂网络的角色，叫做“结构洞”。
　　PM则恰好位于项目团队中的结构洞，处于关键的信息集散地，有着最丰富的信息源。所以需要有能力且有义务做好信息处理，快速透过纷繁芜杂的表象，洞察本质并做出合理决策。
　　三、P3
　　P3阶段PM的定位是：
　　能够带好一条或多条产品线；
　　关注做什么方向的产品；
　　宏观注意力，具备行业格局和商业洞察力。
　　1。行业格局
　　格局是个热门词汇，大格局普遍理解是“视野大、胸襟广”的意思。
　　什么是格局？
　　格，是“格物致知”，就是认识事物、获得知识的意思。局，是人与人、资源与资源、人与资源之间的相互关系。
　　所以，格局连在一起，就是把各种人和资源之间的关系都看透的意思。
　　格局越大，意味着能看透越复杂的关系。最大的格局，就是看到最透。把事情看到最透，就不会为一些细节所困扰，也就“想开了”，自然就有了大器量、广胸襟。
　　理解了格局的概念，行业格局所关注的自然就包括了：
　　行业内生产同类产品的企业与企业之间的关系，是为竞争格局；
　　行业内生产同一产品的上下游企业之间的关系，是为产业链格局（产业地图）；
　　行业与行业之间的关系，是为商业格局。
　　自己所负责的产品，身处该行业格局中能够取得怎样的表现，需要关注以下几个重要指标：
　　TAM：即TotalAvailableMarket，总有效市场或者市场规模，这是行业空间的天花板。然而，这是一个庞大的、基本没用的数字；
　　SAM：即ServiceableAvailableMarket，可服务市场，在基于公司内外部资源的客观条件下，所能服务到的市场范围。这个数字小了很多，基本有点用了；
　　SOM：即ServiceableObtainableMarket，可获得市场，在能服务到的市场范围内，有能力拿下来的市场范围。这个数字进一步缩小，可以作为业务目标了；
　　MarketShare：市场占有率，关注该产品在TAM中所占有份额；
　　MarketGrowth：市场成长性，关注整个行业TAM的增长或下降趋势；
　　MarketNetValue：公司实际收入，基于SOM所推断出来的公司实际收入（非流水，流水有可能只是过账户一道手，不一定是收入）。
　　整体行业格局清晰之后，便可得出以下结论。
　　能不能干：行业空间多大（包括TAMSAMSOMMNV），增速多快，机会点在哪里；
　　怎么干：通过竞争格局，产业链格局，找到关键突破点；
　　给谁干：洞察典型用户模型，解决典型用户的典型需求。
　　2。商业洞察力
　　经典电影《教父》中，有这样一句台词：
　　花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清的人，注定拥有截然不同的命运。
　　花半秒钟看透本质，这就是洞察力的体现。
　　洞察力，就是透过表象，看清“系统”的黑盒子里，要素以及要素之间连接关系的能力。
　　所有无法解决的问题，都是因为看不清。因为要真正解决问题，通常不是改变要素，而是改变他们之间的连接关系。
　　普通的人看到结果，优秀的人探索原因，顶级高手能洞察本质、抽象模型。
　　解决问题的办法有上千种，但最有效的一种，一定是釜底抽薪，而非扬汤止沸。
　　3。能力储备
　　产品架构搭建能力、销售思维、领导能力。
　　这里对产品架构搭建能力大概展开说明一下。
　　产品架构搭建能力是什么？
　　通常理解为产品技术方案架构，是将可视化的具象产品功能，将其抽象成信息化、模块化、层次清晰的架构，并通过不同分层的功能模块组合、交互关系、数据信息流转，来传递产品的业务流程、商业模式和设计思路。
　　为什么要画？
　　梳理产品方向的判断：通过该架构图可以厘清整体需求如何分期和落地，未来产品的可扩展性以及迭代方向；
　　为技术和运营提供支撑：按照架构图的结构和路径，项目里程碑就可以被清晰拆解出来，同时可据此产出技术架构方案、产品运营计划等强依赖产品方向的方案；
　　让他人可视化理解产品架构：清晰简单呈现自己的产品思路，明确产品边界，指明产品方向。可用于复杂项目开始前的产品规划，以及项目结束后的产品复盘。
　　从P1到P2再到P3，产品路漫漫其修远兮，但路途风光无限，让我们享受其中吧！