团队、老板是如何看待产品经理的？

　　产品经理是一个在程序员眼里是唐僧形象，在老板眼里是将领形象的职业。那作为老板要如何管理产品经理，产品经理又该如何进行自我管理呢？
　　有一个真实的故事，一位高级科学家，每年依靠专利的使用费就有超过600万收入，上了一个求职节目，寻找一份工作，期望薪资是月薪20000。
　　但，求职还是失败了，企业家认为，科学家对于每个公司而言已经是非常关键非常核心的人才，要考虑的不是几十万或者几百万的薪资问题。
　　真正让企业家顾虑的是背后需要一个产业链才能和科学家的发明对接上，才能让科学家实现价值并创造价值，这个产业链的投入，需要几亿的资金。
　　其实，仔细想一想，产品经理和科学家很相似，招聘一位产品经理，企业需要支付的远远不止是一个人的薪资，更多是背后资源的对接。
　　毕竟，我们提出的是想法，需要一个生产团队实现出来，还需要一个运作团队推向市场，不论是生产团队，还是运营团队都是企业对接这位产品经理所需要支付的成本。
　　所以，我想，有时候，换一个角度，更能找到产品经理存在的意义。
　　01程序员：产品经理是唐僧
　　我记得有一期程序员吐槽大会，有这样一个段子，挺幽默。
　　唐僧啥也不会，只会说“我要取经”。
　　孙悟空：那我帮你打怪吧。
　　唐僧：我要去取经，但不能伤害白骨精。
　　孙悟空：要不你自己来（打怪）？
　　唐僧：我不会，但我要去取经。
　　孙悟空：你找我取经，那你听我的行不行？
　　唐僧：你是不是不想做？那我跟佛祖说，孙悟空做不了
　　产品经理就像唐僧，啥都不会，就是想要这个需求，出了问题，都是程序员的锅，而不管唐僧如何不懂，孙悟空还是会陪着唐僧取经。
　　其实这样说也没错，挺恰当的比喻，取经路上，孙悟空确实非常辛苦，背了很多锅，但取经后，孙悟空也就从猴子变成了斗战圣佛了。
　　关键点其实不在于会不会做，也不在于是否无理取闹，而在于我们这个唐僧，能否取到经书，能否得到用户。
　　我们不妨思考一个问题，有这样一位“唐僧”，不会念经，但武力很高，擅长打架，孙悟空是否愿意跟随这位唐僧呢？
　　我想，答案是否定的，孙悟空需要的是一位念经的唐僧，而不是一位帮忙打架的唐僧，架是打赢了，拿不到经书，这架打的没有意义呀。
　　尽管工作当中，会有很多人以很多种方式向我们传达不满，但这些只是很常规的吐槽，但这些吐槽里，大多数都是没有恶意的，只是一时的情绪而已。
　　唯独一点，完成产品经理应该履行的责任，完成唐僧的使命，取得经书，获得用户。
　　被团队拥护的产品经理，被大家信任的产品经理，不是有多么优秀的技术能力，不是多么好的社交能力，而是能为团队带来用户，带来数据增长，带来结果增长的产品经理。
　　毕竟，只有唐僧取到了经书，孙悟空才能成为斗战胜佛，取不到经书的唐僧，即使学会了72变，也只是另一个孙悟空。
　　02老板说：产品经理是将领
　　对于很多自营产品的公司，产品经理是最早参与公司经营会议的角色，即便薪资比开发要低，但却总是第一批参与战略会议，即便是普通岗位的产品经理，在会议中，也可能与CTO有相等的话语权，有时，甚至比CTO的话语权更大。
　　根本原因，还是在于产品经理的特殊性，我们不具备实现能力，不论是设计图，还是代码逻辑，都无法通过产品经理来实现，但却有一项特别重要的能力：谋略。
　　老板是矛，想要撬动市场这面盾，需要的不是蛮力，而是谋略，最大限度运用思想和物质力量，实现预期目的与效果。
　　比如Q1，老板想要获取更多的新用户，实现整体数据的增长，但具体怎么做呢？
　　连接目标与实际结果之间的桥梁，就是产品经理所代表的“谋略”了，我们可以有很多拉新的方案，也有很多裂变的方案。
　　所以，对于老板来讲，产品经理是一位善于谋略的将领，能够帮助自己开疆扩土，建功立业。
　　这也是一句话需求的来由。
　　有一点我们可以很确定，产品经理的岗位越到后期，接受到的指令会越模糊，并且也越依靠我们自身的谋略。
　　产品负责人这个阶段接触到的指令大部分都是一句话需求，“我想要某某功能”，“我想要某某业务”，“我想要某某数据”，这不代表老板不善于沟通，不代表老板有问题。
　　只是因为在老板眼里，你是将领，我只需要告诉你目标，如何达成是你应该思考的事情，是你应该用你的谋略达成的事情。
　　如果等级再高一点，你是一位产品总监，可能连一句话需求都没有了，给你一个眼神，你自己体会，毕竟比将领更高级的统帅，要有自己的视野。
　　老板认为，产品经理是带领团队的将领，所以，才会让我们越级参与战略会议，才会让我们提前与各类总监有对话权。也是因为这样的期待，才导致了失望，毕竟，有时目标定得太离谱了，再好的谋略也实现不了。谋略不足以实现的目标，就是老板与我们的最大冲突了。
　　03管理产品经理的方式
　　程序员吐槽大会还有一个段子：我们不能说产品经理不忙，正确的理解是，不能说，但他们真的不忙。
　　挺正确的，如果以可视化的输出任务而言，产品经理是真的不忙，动手的事情无外乎画画原型图，写写文档，原型图还得经过设计师二次设计，文档也要经过程序员二次开发，既没难度，也没什么价值。
　　似乎，设计师程序员，完全不需要产品经理。
　　站在可视化输出任务的角度来看，确实是这样的，我们有很多工作任务是看不见的，也是难以可视化的，像是我们思考的过程，分析的过程，即使可视化出来，其他人也看不懂呀。
　　有时候，吃个饭的时间，我们自己都看不懂。所以，我们不能说产品经理很忙，正确的理解是，不能说，没证据，但真的很忙。
　　所以，“管理”也是一个困扰我们很久的事情，老板应该如何管理产品经理，产品经理应该如何管理产品经理，直到现在也还是一个问号。
　　难以可视化的工作，就难以进行衡量，无法衡量，就无法进行有效公平公正的管理。
　　你说我没加班，但我在路上，在家里都还在想需求，
　　你说我产出很慢，但我思考的很深入，考虑的很周全，
　　你说我工作很勤奋，每天都加班，其实我在睁着眼睛睡觉。
　　你瞧，安能辨我是雌雄。
　　KPI是完全无法管理产品经理的，因为复杂的事情，简单的事情，从可视化的表现结果来讲，都是几张原型图，几百字，几千字的文档，没什么区别。
　　到了HR考核的时候，就会问你，为什么你画一页原型用了一周，谁谁谁可以1小时就可以完成一页原型，是不是你态度有问题。
　　你应该如何解释一页电商首页，和1页密码修改页的区别？
　　另一种考核制度是OKR，以目标来考核，简单来讲，你加不加班都没关系，规定时间内达成目标就可以。
　　只是，这个目标通常只会到负责人这个环节，一些比较重要的目标，像是季度新增目标，活跃目标等等。
　　从负责人再到具体执行的产品经理，就不太合适了，做后台的产品经理是无论如何都无法达成提高新增用户的目标的。
　　一个团队里，每位产品经理的职能都不一样，有做后台的，有做用户端的，有专家研究用户需求，也有助理勤奋输出。
　　但OKR只有一个，目标也只有一个，逐渐就变成了连带关系了。
　　负责人肩负的主要目标没达成，整个项目组全部裁撤，或者项目组所有产品经理全部换一批，无论多么优秀的助理，多么专业的后台产品经理，就像株连九族一样，一起换掉。
　　所以，管理产品经理的方式，现在也还是一个迷。
　　04用价值进行自我管理
　　产品经理是真的不好管理，这有好处，也有坏处，好处是有更大的摸鱼空间，自我发展空间，坏处是缺少一些约束，我们自身很容易就走偏了，等到反应过来时，已经被淘汰了。
　　企业也是人组成的，而人的耐心都是有限的，所以，当失去耐心时，就不是在用理智思考了，直接的表现形式为，以工作没有产出，未达成目标，产品能力欠缺的形式降薪降职乃至劝退。
　　工作任务无法可视化，是一柄双刃剑，他人无法以工作量来评判，我们自己也无法用工作量来为自己辩解，因为无法证明。
　　所以，我们比其他行业，都需要“自我管理”，要有一套自己管理自己的方式，给自己形成一个框架，让自己拥有一个相对安全的工作环境。
　　价值，就是最适合产品经理的自我管理的目标，无论做任何项目，做任何产品，建立自己的价值，并且量化出来。
　　没有程序员会排斥一位能够取经的唐僧，或许还是会吐槽，但信任一定比埋怨更多，因为能取经的唐僧，才能带孙悟空成佛。
　　也没有老板会排斥一位有谋略的将领，毕竟目标缺少了谋略，就只是目标，无法变成现实。
　　用户就是我们的价值，谋略也是我们的价值，不同项目，不同的岗位价值不太一样，找到自己的价值点，就能建立自己的优势。
　　价值的概念有点空，所以准备了一道选择题，我们可以感受一下：
　　假设你是公司的CEO，现在需要从两位产品经理中裁掉一位，请在心里记得这个选项，并且让自己远离这个选项。
　　A。不加班，团队意见比较大，投诉比较多，但专业能力过硬，提出并负责过多个需求，每次都为产品带来了上千万的用户。
　　B。每天加班，特别勤奋，团队一片和谐，深得团队拥护，但没有什么太大的成绩，平时做的功能都不是太重要，也没有突出的数据价值。
　　如果我是CEO，我会裁掉B，因为公司是商业组织，公司和员工不是朋友，不是感情好就可以，我们要考虑公司的发展。
　　很多CEO都会有这样的概念，如果有一天，有比我更适合做CEO的人，我就不做这个CEO了，一切为了公司发展。
　　这就是公司，为了公司的发展，如果有一个员工能为公司创造价值，但和其他员工不和谐，那就把其他的员工换掉，换一批能和他协作的员工。
　　所以，你现在，知道为什么高管换人，往往会带动一片核心岗位人员的更换了吗？