《洞察力的秘密》读书笔记

　　《洞察力的秘密》摒弃传统的心理学研究方法，即用大学生作为研究对象，通过严格的限制条件进行实验，改用现实生活的人作为研究对象，包括科学家、商务人士、消防员、警察、军人、家庭成员、朋友，还有他自己。全书共收集了120个现实案例来阐释和佐证他的研究。
　　一、洞察力的六个来源
　　1、触类旁通
　　很多人都有通过触类旁通的方式解决生活的难题经历。书中举了很多类似的例子，最有代表性的是“一场偶然的研讨会成就了2008年的诺贝尔化学奖”。
　　马丁。查尔菲是哥伦比亚一位研究昆虫神经系统的生物科学系教授。在偶然的一次非正式的午间研讨会上，听到一位演讲者描述了日本科学家发现了能使水母发出绿色荧光的蛋白质，当用紫外线照射这种蛋白质时，就会发出绿色的光。
　　这一刻，查尔菲突然想到，如果把这种绿色的荧光蛋白质注入他研究的透明昆虫的身体，然后用紫外线照射它，就可以在活体昆虫中看到细胞了。避免原来需要解剖后才能看到细胞的难题。
　　这是一种典型的获取洞察力的方式，在获取这一洞察力前毫无征兆，仿佛是情感的迸发。这样的洞察力是从一系列的概念中萌生出来的：透明的昆虫，发绿光的蛋白质等。
　　总结一下，通过触类旁通的方式激发洞察力，可以从一些线索入手：一个突然的发现，一阵突然而来的刺激，一系列能够串联起来的想法，一种对新方向的自信等。
　　2、巧合事件
　　所谓巧合事件，就是那些偶然间同时发生的事件。这些现象就像早期的警报，提示我们一个新的逻辑关系有可能就要发生。
　　20世纪最重大的天文学发现脉冲星，就是对一系列巧合事件的敏感而深入研究，最终成就了这一重大天文学发现。
　　巧合事件和触类旁通，两者所获得洞察力的方式是不同的。触类旁通方式，是新的信息起到了关键作用，如发绿色的萤光蛋白质；而巧合事件类的洞察力，真正起作用的是不断重复的现象，而非某一个新的信息。
　　3、好奇心
　　好奇心驱使是第三类获取洞察力的来源。有一些洞察力的获得，是由于某次单独的事件，或者特定的观察，如果此时由于好奇心而多问几个问题，“这究竟是怎么回事”，“怎么会出现这种现象”，往往能够带来意想不到的结果。
　　一个很著名的例子，就是青霉素的发明。
　　好奇心与巧合事件也有不同：好奇心主要是由于某一项独立的事件或者特别的观察，而巧合则出自某中规律的重复。
　　4、自相矛盾
　　当生活中遇到“这怎么可能”的事件时，也许洞察力就蕴含其中。
　　两个警察在街头例行巡逻。等红灯时，年轻警察偶尔看到旁边一辆崭新的宝马车，车主竟然把烟灰弹进了车里。这不符合常理，对于车主来说，崭新的车肯定是倍加呵护的，怎么能随便把烟灰弹进车里呢。对此自相矛盾的现象，警察的警戒指数大增，仿佛是“摆动犯规”的警报一样，预示着有不同寻常的事情会发生。这个弹烟灰的人是个盗车贼。
　　5、急中生智
　　很多象棋选手在陷入困境时会灵光一现，发现某些离经叛道的招式最终拯救自己与危难之中。这就是典型的急中生智。
　　书中有一个“通过点燃另一场火而成功逃生”的例子印象很深刻。
　　1949年8月5日蒙大拿州的曼恩峡谷的下午，15名空降消防员跳伞进入西蒙大拿，他们计划沿着曼恩峡谷的北坡往下走，渡过密西西比河，来到火情正在蔓延的南坡，从山下向上灭火。他们向下走了大半段，突然发现有一缕烟冒出来，队长瓦格纳。道奇立刻意识到，南坡大火的火星被风带过来了，在北坡点燃了新的大火。一场二次火灾，就在他们所处位置的下面。大火很快就会沿着北坡迅速上蹿，队长命令全体队员往山顶跑。
　　但火势来的太凶猛了，跑根本来不及。队长急中生智，想出来一个绝妙但是乍看却有违常理的主意。他在自己面前放了一把火，火焰向山上蔓延，他用水壶的水把手帕浸湿，掩住口鼻，躲进了这把火的余烬中，把自己跟任何可燃的植被隔离开。他逃生的时间只有1分钟，遗憾的是，他没能说服其他人与他一起钻进灰烬里。
　　二、捕捉洞察力的三道路模型
　　如图所示，作者将“自相矛盾”和“急中生智”各作为一条探索洞察力的路径，而将“触类旁通”、“巧合事件”和“好奇心驱使”作为第三条路径，即相互联系道路。
　　三、错失抓住洞察力的四个原因
　　1、观念错误
　　错失洞察力的第一个原因，就是被某种错误的观念挟裹了。某些观念在我们的意识中越占据中心位置，想要摈弃它就越艰难。“让你陷入麻烦的不是那些未知的事情，而是那些你自以为了解，但其实却并不是真的了解的事情”。
　　2、缺乏必需的经验
　　书中120个案例，其中三分之二的成功案例都是依仗经验。缺乏必需经验的人，很难获得洞察力。经验不只是掌握必要的知识那么简单，经验还教会我们怎样使用知识，调整我们的关注点。其他人可能会错过某些信息，但有经验的人则会对某些信息非常敏感，从而获取洞察力。
　　3、态度消极，不做深入探寻
　　很多人只是满足于完成给定的任务，很少积极探寻新的发展和新的方法，从而失去了获取洞察力的机会。态度积极者更具有怀疑精神，对于那些主流观点，他们更愿意随时提出质疑。而态度消极者，则被动面对一切，根本就不想去探寻。
　　4、固守死板的推理方式
　　人与人差别很大，有的人能够容忍自相矛盾和不明不白，有的人则不行，后者这种个性很可能会影响他们对洞察力的捕获。他们总是想快点把问题解决掉，但看到团队成员稍微偏离航向，就翻白眼。他们是死板的思考者，只是想根据实际情况来工作，不愿意天马行空一番。这种死板的推理方式不会让人们对洞察力保持开放的态度。
　　在捕获洞察力方面，作者推崇玩耍式的推理方式，喜欢尝试一些新想法，设想一些假象的场景等。
　　四、帮助组织实现“减少错误”和“提高洞察力”两方面的平衡
　　一个组织想要做的更好，拥有更好的表现，需要做两件事情：
　　表现提高减少错误和不确定性提高洞察力
　　要想提高整体表现，需平衡错误和不确定性向下的箭头和提高洞察力向上的箭头在企业或组织中，人们热衷于追求可预测性和完美主义，就是减少错误和不确定性的发生。这让管理者极力要把任务拆解的非常细致，时间表安排的更为精确，而视创新思维为洪水猛兽。
　　如何强化创新机制和能力呢？
　　可以通过强化提高洞察力和发现，抵消在减少错误和不确定性上的力量，从而达到两方面的平衡。
　　对于成熟业务，可预测性和完美主义至关重要，重点放在减少错误和不确定的发生上，通过完善的流程和科学周密的计划安排，高质量的完成业务。
　　而对于创新项目，则可以成立一支专门提倡创新思维的团队，没有严格的管理制度，没有量化的kpi，鼓励天马行空，鼓励犯错误和失败。
　　有人曾经提出了一个“二元性组织”的概念。在组织内，一方面追求效率，对于成熟的产品和业务减少错误，另一方面又在其他领域鼓励创新和创意。