今天我们继续讲白金汉和古道尔的《九个工作谎言》这本书。我认为贯穿全书的主要矛盾，是员工的个性化成长和公司的体制化压迫之间的矛盾。 按最高级的道德标准来说，给一个公司当雇员，这个行为是有问题的。纳西姆塔勒布在《利益攸关》那本书中讲过这个道理〔1〕，说如果一个人因为害怕独自面对市场风险，去躲在一家公司里工作，用顺从换取收入和安全感那他和奴隶又有什么区别呢？ 如果你把工作当成和公司的交易，那你就不是一个自由的人。我们知道康德说真正的自由应该是无条件地做一件事情〔2〕，而你给我工资、我听你指挥，这不是有倾向性的“假设律令”吗？ 当然现实是大多数工作的人都是雇员。我们仍然想说自己是自由的，我们做这份工作并不仅仅是为了挣钱和安全感，也是因为我们认同公司的理念，工作也是我们的爱好，谁也不能强迫我，是吧。 原则上你的确可以这么说，但是工作都是具体的。公司总要给你设定一些目标，然后考核你是否完成了目标；公司总会给你安排计划，然后考核你是否执行了计划。如果这不叫强迫，那什么叫强迫呢？ 所以如果有人因为受不了这种强迫而拒绝出来工作，我对他表示尊敬。可是对大多数人来说，这个难题一直都在那儿：工作，就得受强迫吗？其实现代化的公司一直都在寻求公司管理的改革，思想可以说是日新月异。在我看来，公司管理的演进方向，就是要让员工有更多的自主能力，让强迫越少越好。 白金汉和古道尔的这本书，可以说在一定程度上解决了这个难题。两人研究认为，传统的所谓目标和计划这套使员工产生压迫感的方法，哪怕单纯从公司效益上说，都不是最好的方法那只是为了迎合高层的简单思维而已。 伟大的公司，不可能是一群奴隶建造起来的。 1。目标和计划 “目标”，是企业管理经久不衰的话题，各种学说层出不穷。我们经常听说的就有SMART、KPI、BHAG，还有现在新近流行的OKR。但是在白金汉和古道尔看来，这些概念没有本质区别它们都是公司自上而下管理员工的手段。公司希望目标能起到三个作用，但是都不管用。 第一个作用是给员工一个压力。有明确目标，你就不能混日子，对吧？直观上有道理，但是实际应用中反而可能起反作用。你可能听说过这个段子：为什么下雨天，出租车司机都会早回家呢？ 按理说下雨天打车的人更多，司机应该趁机多赚钱啊，但是据说有研究发现他们反而更早收工回家。这是因为司机给自己设了每天的工作目标，比如必须挣500块钱，完不成不收工。平时钱难挣，下雨天很快就能完成目标，司机的选择是正好回家休息。 而这么做显然是错的！下雨天多干平时少干、见机行事才能事半功倍目标，限制了出租车司机的灵活性。 不过这个段子实在流传太广了，我有点怀疑真实性。但是类似的现象是普遍存在的。比如公司规定，每个销售人员每年要完成多少的销售额度。如果一个员工提前完成了额度，你猜他会怎么做？他会继续保持这个势头，再多签几个订单吗？不会的。 销售人员完成了额度就暂缓签单。他会想办法把后面的订单留到明年再签，以便确保明年还能完成业绩目标。 这么做对公司不利，但这是目标管理的必然结果。更可怕的是如果一个员工感觉自己完不成目标，他可能去造假，甚至做违法的事情。 目标的第二个作用是跟踪工作进度。经理问你，“现在已经5月份了，你今年的目标完成了多少？”你回答说完成了60请问这种问答有意义吗？现在大家做的都是复杂的项目，它不像收割庄稼收一半有一半的价值只要没有最终交付，就等于完全没做成。 这种所谓的完成进度，真正的作用只不过是让大家写报告更好看而已。 目标的第三个作用是评估员工。完成了目标给奖金，完不成给惩罚。可复杂的工作都有不确定性，我为了挑战难度而没有按时完成，这是我的错吗？难道逼着我故意弄些简单目标应付公司吗？ 所有那些新鲜的目标理论，都是为了解决这些问题而提出的但那些理论都只是起到修修补补作用，因为定目标这个管理方式本身，就错了。员工也许可以自己给自己定个目标，但那只是自我激励，或者是一个激情宣言而已目标，根本就不应该是管理手段。 同样道理，计划也是这样。当公司高层制定计划的时候，他其实考虑的总是自己头脑中那个抽象的模型，其中有太多假设，是脱离实际的。你给一支部队制定计划，说后天晚上要攻下那座山。可是那个山的地形如何，敌人的布防情况怎样，后天晚上是什么天气状况，你都一无所知那你这个计划有什么用？你所谓的定计划，不等于就是提需求吗？ 计划，最多反映了高层根据公司过去的表现对当前战略上的一些考虑而已。计划是提出问题而不是提供解决方案。 真正的工作都是具体的。自上而下定下来的目标和计划，本质上都是公司对员工的控制手段，是为了让高层感到舒服，而不是为了把工作做好。 我们需要管理者和员工建立一个新型的工作关系。首先你应该给信息。 2。情报服务 我读这本书的一个感受是，传统的管理方式就好像是指挥一支19世纪以前的军队。那时候的燧发枪打不准，都是排成整齐的队伍一起射击。那种指挥真是如臂使指令行禁止，还有人给配乐，士兵踩着鼓点前进，生死不怨。 以前的工人也像是机器一样，机械化大生产，大家动作一致节奏统一 但是现在的战争和现在的公司早就不是那样的了。现代公司里的员工大都是从事脑力劳动，而且很多是复杂的脑力劳动。工作要求员工必须根据最新的信息、具体的情况，灵活决定做什么和怎么做，甚至你还必须得有一定的创造力，不能只会按照固定流程行事。 那么“命令与控制”那一套，现在可就不好使了。现代企业管理应该效法现代战争的打法。美军从打二战开始，到最近打伊拉克，一个新思维，是高层不是给前线部队制定计划和目标，而是提供服务。 其中最重要的服务就是提供准确、实时、可靠的情报，然后把决定权交给前方人员，相信前方人员有智慧来制定自己的计划，决定自己的目标。两位作者说，作为一个团队领导，你的首要工作，就是给团队成员提供信息。 首先，信息要给得多，给得快。有什么情报，先给再说，至于说有多大用处，让团队自己判断。 第二，你要密切观察你的团队，看看哪些信息对他们来说是真正有用的。这对你来说也是一个学习的过程，你观察到哪些信息有用，就多给到这方面的信息。 第三，你要相信你的团队能够自己发现信息的意义，依靠信息去制定计划和决定目标。 英文有个词叫“makesense”，意思是你怎么理解这件事儿。传统上的管理思想是公司高层负责makesense，高层根据自己的理解要求下面干这干那。现在的新思想是让在一线工作的员工去makesense，让他们自己解读和理解信息。这已经不仅仅是“让听得见炮火的人指挥”，而是连判断那个炮火声是什么意思，都交给前方人员。 高层的作用，是给前方人员提供情报和后勤服务是给员工“赋能”。 那你可能会想，如果目标和计划都是员工说了算，那公司如何确保员工的工作方向正确呢？又怎么监督员工呢？ 3。驱使和监督 理解这种管理就好像放羊。领导是牧羊人，你给羊群划定一个大概的方向，羊群自己就会根据本地具体的地形去走。但是如果羊群走偏了，你也需要纠正一下。 这个大方向，由公司的使命决定。高层领导的首要作用是提供意义，也就是告诉员工我们为什么要做这个事业。我们看现在大企业的领导，包括罗胖在内，一开会都喜欢讲一些务虚的、哲学的东西，这就是讲意义。这本书专门举了Facebook的例子，扎克伯格一对全体员工讲话都是说意义。 意义能让员工对公司有足够的参与感。我们上一讲说的决定团队优劣的八个问题中的两个，“我对公司的使命充满热情”和“我对公司的前景充满信心”，都来自公司的意义，只是必须落实到团队才行。 基层团队领导的作用，则是具体服务和督促员工。这个方法说起来也很简单，两位作者说，你要保证每周至少要和你团队中的每个人都谈一次话，问他两个问题 1。你本周的优先事项是什么？ 2。我能给你提供什么帮助？ 交流的频率比交流质量重要得多。你要把它当做刷牙一样：你的刷牙技巧好不好没那么重要，关键是你每天都得刷牙才行。 这个问话可以帮助员工理清自己的工作思路和进度，而且能让你掌握团队的情况。如果这个人需要某方面的帮助，而你恰好知道另一个人擅长这个，你就可以建议那个人去帮助他。你会想办法提供团队需要的信息和资源，你的领导水平会因为这种对话而慢慢提高。 更重要的是，你能通过这样的管理，让整个团队充分了解互相都在干什么。前面八个问题中有两个问题是“在我的团队里，我周围的人跟我的价值观是一致的”，和“我总可以把后背交给队友”，其实如果一个团队在这两个问题上不达标，通常不是因为员工自私不愿意互相帮助，而是因为交流不畅。 总而言之，与其提供目标，不如提供意义；与其提供计划，不如提供信息。 这样一来，公司和员工之间的关系就不是强迫和被强迫的关系。高层讲讲哲学，你要是赞成就一起干。根据咱们共同的核心理念，你该讲逻辑讲逻辑该讲理性讲理性，你自己就能推导该干什么和怎么干。 然后公司给你提供信息和后勤服务，领导帮你协调和交流。主动权始终掌握在员工自己手里，管理层只是引导、赋能和询问。 这样的工作关系，我想就算是康德都不会反对。
