当下餐饮业，活下去才有希望

　　不管有没有新冠疫情，餐饮都是一场持久战。”昨天，红餐头条推文里的这句话引发了很多人的共鸣。对很多餐饮人来说，这场持久战的当务之急是活下去。怎么活下去？
　　今天，我们来聊聊，当下餐饮人需要具备的一些“反脆弱能力”。
　　
　　为什么现在干餐饮失败率这么高？
　　我经常听到有人问这个问题，也看过很多餐饮人给的答案：疫情来了、严重内卷了、同质化严重了。其实，这些答案如果再往上归纳，那便是：餐饮经营的商业大环境变了。
　　不确定的环境下，餐饮人要具备“反脆弱能力”
　　当下餐饮经营面临的不确定因素，主要是以下三个方面：
　　1、需求不确定：消费者的需求不确定。
　　消费者的需求变化太快了，比如，过去很多消费者会为“高价”买单，可是疫情后，他们逐渐捂紧了口袋，性价比餐饮反而越来越受欢迎。于是我们看到，喜茶、奈雪、呷哺呷哺等品牌纷纷“自降身价”，换取增长。
　　2、竞争不确定：谁都难以预料对手是谁，何时、何地会出现。
　　内卷加剧下，外行纷纷跨界打劫餐饮业，餐饮人的对手，早已不再只是隔壁的“老王”了。譬如陆正耀，在离开了瑞幸后，携带大量资金，尝试了趣小面等品牌，如今又携舌尖工坊布局了预制菜行业，让大批餐饮人如临大敌。
　　再如，我家小区楼下的火锅店，它估计怎么也想不到，短短两个月的时间旁边竟然出现了3家火锅店，抢走了它的生意，让它无奈地挂出了“旺铺转让”。
　　3、环境不确定：疫情难根除，并偶有突发；物价、房租等各方面的成本持续性地上涨。
　　疫情这个黑天鹅，确实让餐饮人头疼不已，以我所在的西安为例，2020年疫情突发，很多餐饮人无奈关店。而后2021年年尾和2022年年初，疫情又袭击了西安两次，导致很多西安餐饮人叫苦不迭。
　　此外，物价上涨、房租上涨也是难以预料。去年物价波动性上涨，海底捞、星巴克等餐企为维护利润，已经几次调整了价格。
　　在这三大不确定因素下，餐饮品牌也表现出三种不同的状态。
　　有的品牌，无力承受，黯然离场。如国内著名的轻食品牌新元素，深耕餐饮业20年，有40多家直营门店，最后还是没熬住，2022年宣布破产。
　　有的品牌，关店止损，依然坚挺。如海底捞、呷哺呷哺等，虽然都有不同程度的关店和损失，但依然坚挺地“活着”。
　　有些品牌，不但活着，还实现了逆袭。瑞幸，硬是将自己从“死亡”边缘拉了回来，还提高了复购率，实现盈利，巩固了市场地位；扎根北京40年的连锁品牌紫光园，疫情下一度新开出100家门店，保持30的增长。
　　
　　
　　这三种状态，前者脆弱性如玻璃一般，稍遇外力，便会遭受无可修复的“损伤”；第二种为坚韧性，像铁球，很少会有伤筋动骨的损伤；后者为反脆弱性，在坚难的环境下，越发强大。
　　餐饮人，怎么打造反脆弱的能力？
　　后疫情时代下，餐饮人最需要的，其实是反脆弱的能力。
　　按照《反脆弱》这本书来说，在不确定中获益的能力，即反脆弱能力。现在还在干餐饮的，就要有这种能力，才能在越发艰难的环境下，活下去甚至于活得好一点。
　　怎么打造反脆弱能力？
　　修炼内功，打造基本盘；平衡风险，创业稳重求生；寻求机会，不断寻求增量；看清变化，变化中求胜；深化认知：十倍化战略思考。
　　1。修炼内功，打造基本盘。
　　基本盘，便是能稳定生意的最基本要素，包括消费者、产品以及核心业务指标。
　　消费者：离消费者更近。对餐饮人来说，消费者是品牌最大的核心资产，餐饮人要想尽办法，缩短彼此间的“距离”，来稳住核心资产，确保“命根子”。比如做私域，将消费者拉进可以频繁交流的圈子中，拉进彼此间的“情感距离”。再比如，把店开进社区，拉进彼此间的“物理距离”。
　　产品：稳定品牌核心产品的地位。可以尝试用“特色产品细分产品标准化”的组合拳，来稳定门店核心产品的地位。特色产品是吸引消费者，建立品牌特色的产品；细分产品是留住消费者，不被消费者的“喜新厌旧”打败；标准化是稳住品牌核心地位，不被竞品抄袭。
　　核心指标：持续关注翻台率和复购率。
　　核心指标指示了品牌的“健康”程度，若核心指标不稳，品牌就容易地动山摇。
　　其中，复购的提升是产品、服务、会员和品牌综合的结果。用“超预期”产品和服务，给客户选择你的理由；用会员制度锁定顾客，保持长期消费；用品牌私域频繁互动的方式，建立稳定的客情关系。
　　优化翻台率则可以聚焦在优化顾客点餐、用餐全过程的各项“成本”上。譬如菜单设计要主次分明，突出主菜，减少顾客决策成本；座位可以适当设置硬座，减少顾客用餐时间；产品标准化，加快出餐速度，减少顾客等待成本等。
　　2。平衡风险，尽可能稳重求生。
　　在大多数人眼中，创业者就应勇于冒险，才能收获“财富”。可事实上，真正的创业者都是通过控制风险来提高收益的。
　　比如巴菲特，从来不投看不懂股票，只投认知范围内的股票；李嘉诚，在开展新的地产项目时，都要先等2、3年，看懂再跟进。还有很多知名的创业者，都是先在行业打拼了几年，有了足够的认知和资金储备，才去创业的。
　　创业的本质，不是风险求胜，而是风险中稳重求胜。对餐饮来说，怎么降低经营风险呢？
　　（1）斜杠业务。
　　很多餐饮人，在“黑天鹅”来时毫无抵抗之力，便是因为业务太单一。譬如，有些餐厅只做堂食，疫情来了，没了收入来源，最终难以抵挡租金和人工成本的压力，无奈关店。
　　很多纯外卖店，刚开始得益于投入少，平台红利等，赚得盆满锅满，可随着平台红利褪去、抽成增加以及疫情到来，大量纯买外卖店纷纷倒闭。
　　在不确定的环境下，品牌最好能发展一个斜杠业务，在原有的业务基础上，再投入一部分精力发展别一个“副业”，这样一旦“黑天鹅”出现，才不至于陷入被动。
　　当我们明白这点，我们便会明白，那些餐饮大企纷纷开始搞私域、外卖，推多品牌战略，实际上，就是在降低单一业务的风险，提高品牌在不确定环境下的稳定性。
　　比如九毛九集团，主营品牌是西北菜九毛九，同时也发展了怂火锅、太二酸菜鱼等好几个副业。疫情后，太二酸菜鱼就成了九毛九的“大功臣”，将它从疫情的泥潭中拉了出去，助其营收和利润实现了双增长。
　　再如西安一个卖凉皮的夫妻小店，疫情前便开始布局私域，将周边社区的客户加到了个人微信中。疫情来后，很多餐厅不能堂食时，它家却根据私域中消费的需求，开着面包车给顾客送“凉皮（半成品）”，硬是从疫情杀出了一条血路，实现了盈利。
　　（2）留住风险资金。
　　餐饮人也得有“理财思维”，懂得合理分配资金，来降低风险。
　　比如，将备用资金三等分，分别作为投资资金、意外资金和闲置资金。投资资金，用于投资“副业”，获得额外收益；意外资金（风险资金），当意外出现时用以稳定门店资金链，确保生意根基不动摇；闲置资金，以备将来其他事件发生的不时之需。
　　（3）降低“成本”风险。
　　许多餐饮人总有大店情怀，喜欢将店开大，从100平米，到500平米，再到1500平米。店大有好处，可是面对风险时，也更容易被各项成本拖进泥潭中。或许将店开小点，面对风险时反而可以应对自如，集中兵力，逆袭而上。
　　3。寻求机会，不断探索增量。
　　当我们稳住基本盘，降低了风险，下一步便可以利用有限的损失，换无限的利益的可能性。简单说，便是在稳定核心业务的基础上，适当损失一部分资金探索新的增量。
　　比如一些品牌跨界，探索营收的增加；一些品牌探索下沉市场，探索市场的扩容；一些品牌探索直播，寻求宣发和引流入口增添。寻求新增量的过程可能会遭遇部分损失，但是一旦成功，也可能构建出盈利的“第二曲线”。
　　比如麦当劳为了扩展新业务推出了咖啡产品，刚开始虽然不是特别顺利，但最后还是卖出1。6亿杯；肯德基为了寻求新的盈利点，布局直播“市场”，现在已经逐步在直播界站稳了脚跟。
　　
　　
　　适当的犯错和损失一定资本，去探索新的增量，有可能在有限的损失中找到无限的增量。当然，在寻找增量的时候，一定不能盲目跟风，同时要拿捏好投入的“度”，用最小的投入，打造最小的可行性产品，逐步摸索市场，收集反馈，逐步迭代。
　　4。看清变化，在变化中求胜。
　　普通创业者，畏惧改变，创业高手，看清改变，顺应改变，改变自己，升级产品，寻求突破。
　　“老字号”品牌紫光园，在疫情下看到了消费者就餐场景的改变：随吃随走，不愿过多接触，便推出了一系列档口店：纯档口、档口面试、纯当中快餐、档口正餐，硬是在疫情下浴火重生，突破瓶颈多开了100直营店。
　　再如西安的蓝湘子，自觉菜馆“店太大品类多没特色”，于是主动寻求改变：将客户群聚焦到2535岁的白领人群；缩小店面，从350平米减小到不超过250平米；精简菜品，SKU从40个变成24个；装修采用白蓝的工业风简装等等。通过一系列的自我变革，它的人效整体提升了15，翻台率也提升了25。
　　变化来了，不可怕，可怕的是固守己见，不寻改变，不突破自己。当下对很多餐饮人来说，就是最好的修炼期，是时候痛下决心优化自身了。
　　5。深化认知，十倍化战略思考。
　　每一只“黑天鹅”的到来，往往都会颠覆我们已有的认知，打得我们措手不及。
　　这就要求我们在平时，一定要居安思危、未雨绸缪，深化自身的认知，这样才能在意外来临时保持平常心。
　　十倍化战略思考源自于特斯拉创始人马斯克。他在思考商业模式时，总是会想有没有比竞品好10倍的增长方向和方法。这样的思考逼迫他从不在原有的业务上做加法，而是突破原有的业务，不断寻找新的增长方法论。
　　对于餐饮人来说，想要自己品牌跑得快并具有领先优势，也可以用10倍化战略来倒逼自己思考打造10倍好业绩的方向和方法。
　　如何深化认知？不妨试试“十倍化战略思考”，譬如产品怎么10倍好、供应链怎么10倍好、营销怎么10倍好、管理怎么10倍好、创新怎么10倍好当然，也可以组合式去思考：产品2倍好营销2倍好管理2倍好供应链2倍好利润2倍好，加起来也能打造10倍好。
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