流量贵，拉新难，行业卷，2022年品牌如何反脆弱？

　　在压力、随机性、不确定性和混乱中，掌握了反脆弱法则的品牌会进化迭代。
　　这是最温暖的春天消费升级，流量分散之下，机会放佛遍地都是、两微一抖小红书等种草引流直播带货之下，似乎每个品牌都有成名30秒的机会，新玩家熙熙攘攘穿梭入场。
　　消费升级和供给侧改革的双向拉动之下，最近两年，中国市场反弹向上，在全球市场一枝独秀，2021年111月份，中国社会消费品零售总额399554亿元，同比2020年增长13。7。
　　这也是最残酷的冬天公开数据显示，2021年，100万家餐饮店倒下，775家曾经的独角兽创业公司关门，消费品创业企业的淘汰率更是高达74，品牌生命周期骤然缩短。
　　以消费赛道为例，大盘整体向上向好，但结构内卷度也在大幅提升。
　　消费者的变脸变心已成常态，波士顿咨询的报告显示，过去两年间，仅有36的用户持续购买同一品牌，而81的用户则游移于不同品牌。
　　投资市场同样也变天了。新消费玩家某头部美妆品牌，市值大幅缩水九成以上。
　　一二级市场的倒挂不可持续，二级市场的冷遇，也传递到了一级市场在经历上半年的火热之后，2021年下半年，消费赛道投融资进入冰封期，到了10月份，消费赛道的融资额，大幅下落至37亿，仅为7月高峰期的四分之一。
　　机会无处不在，内卷同样无处不在。当供过于求成为常态，品牌生命周期持续缩短，疫情等黑天鹅变量又陡然而至，品牌到底该如何锤炼内功反脆弱，跳出内卷突围而上，夺回增长的遥控器和主动权，实现确定性可持续的健康增长？
　　下半场增长变道：从GMV到LTV
　　最近两三年，烧钱买量，花钱种草，直播带货成常态，新品牌5000篇小红书2000篇知乎问答薇娅李佳琦带货短视频平台种草，仿佛成了新玩家上位的万能公式。
　　但买量烧钱维持表面繁荣，能够持续吗？
　　一方面电商和短视频平台等用户红利已经到顶。
　　从2016年到2021年上半年，网购用户从4。7亿大幅增长至8。12亿，渗透率已经逼近八成。而据CNNIC数据显示，截止2021年6月，中国短视频用户使用人数为8。87亿人，渗透率逼近九成。
　　另一方面，当用户红利见顶，流量洼地不再，拉新成本持续升高，企业已难以通过消耗平台的流量红利，来实现粗放式增长。
　　《哈佛商业评论》中文版联合有赞新零售发布的报告透露，从2017年到2020年，京东、阿里、拼多多、美团的获客成本，分别从51元、43元、5元、35元，大幅抬升至58元、81元、52元、41元，尤以拼多多最甚，5年间大幅上涨了8倍。
　　因此，高额烧钱、买量增长，把增长遥控器假手于人的粗暴模式，已经难以为继了。企业必须转变增长模式从营收思维向用户思维变道，从短视的GMV为先到长远的LTV为重，其中，LTV即为“LifeTimeValue”，即用户长期价值，其核心要素包括延长用户生命周期、提升客单价和提升复购率，最终提升企业价值。
　　已经有不少品牌觉醒了。比如欧莱雅，今年双11中，欧莱雅把最低价留给了私域阵地自播间，看似短期失了人心，但长期赢了大势。
　　于品牌而言，LTV为先的长期价值也是昭然若见。
　　其一，布局私域，沉淀用户资产，实现降本增效的健康增长。
　　私域用户，指企业自主直接拥有的可重复的低成本、甚至免费触达的用户及场域。根据BCG统计，私域触点在中国的渗透率高达96，其中74的用户在私域产生过种草体验，消费者每天花在私域触点上近1。5个小时。
　　“激活老用户的成本，大概只需要拉新成本的十分之一”，一位休闲零食品牌营销负责人告诉《财经故事荟》，据他测算，“2021年下半年，我们公司的拉新成本平均超过70元，而激活老会员发个几块钱的优惠券，就来了。”
　　其二，会员本身的消费金额和生命周期，要高于普通用户。
　　2021年前三季度，有赞商家的会员数和贡献销售额显著提升，店铺会员购买记录超9000万，成交额141亿元，占有赞商家大盘GMV的比例提升至25；使用有赞微商城商家的会员平均复购频次高达7次，平均复购比例高达45。
　　而其中，付费会员的客单价、复购率尤为凸显。截止到2021年11月份，食品类头部品牌付费会员单客价值是免费会员的2。7倍，复购周期缩短了42。7；而酒水类付费会员的单客价值是免费会员的6。56倍，复购率是免费会员的2。02倍。
　　其三，汇聚了高粘性会员的私域自留地，也成为了品牌创新产品、品类的新主场。
　　一直以来，品牌对上新都极为纠结，不上新则品牌老化，后续增长乏力，但上新风险极高。巨量引擎的数据显示，过去一年，每隔三分钟就会有一个新产品诞生，九成厂商推出了新品，但成功率很低，只有6的新品带来了新客户。
　　而在私域主场，新品引爆的机会大幅抬升私域蓄水的会员，通常对于品牌的关注度和认可度更高，新品的稀缺性也常常成为品牌对于私域用户特别的权益内容，比如可以提前预约、抽签获取、优先发货等。
　　以泡泡玛特为例，其小程序沉淀的高粘性会员对新品参与度更高泡泡玛特1000megamolly果冻新品，在微信小程序累计吸引了150万人参与，是传统电商平台的三倍；转化更精准泡泡玛特对比后发现，微信侧通过此次抽签获取的新用户留存率也更高。
　　不止潮玩，在3C领域，2021年，累计超过1500款明星产品在小程序端同步首发；在服饰领域，由著名歌手JustinBieber创立的潮牌DrewHouse，通过有赞小程序实现圈层营销，单次新品的GMV突破了500万元，还带来了2万多的微博超话互动。
　　企业的增长模式分水岭已现：在增长方式上，不要止步于上半场大把撒币豪赌公海流量；决胜局其实在下半场能不能把流量变流量，把每次都要交“过路费”的一次性买量客，转换变为自主可控、持续复购的私域会员，最终实现公私合营，相当重要。
　　于前者，品牌只有使用权，每次调用都要缴纳租金，于后者，品牌手握所有权，可以低成本甚至免费地长期调用。
　　把增长的话语权和遥控器紧握在自己手中，品牌才能真正实现反脆弱，达成确定持续的高质量增长。孰优孰劣，一目了然。
　　组织变革：私域上位，一把手工程
　　在下半场，当私域成为新主场，当增长模式应势变道，组织架构、企业能力的优化升级，也必须同步而行。
　　品牌布局私域，到底是当作长期战略还是短期玩票，从其匹配的组织层级和公司资源，就能一眼看出。
　　以泡泡玛特为例，其私域布局，由泡泡玛特首席消费者运营官周树颖主抓，仅仅负责微信小程序的研发团队就超过了100人。
　　当然，这一布局收获颇丰，2021年上半年，泡泡玛特的微信小程序收入同比增长101，几乎与泡泡玛特在所有平台电商的营收持平。
　　不过，据前述报告透露，尚有不少品牌，在布局私域时，还没有理顺组织架构，把私域权限过度下放，非一把手主导。
　　其中，以市场部为主导的品牌，可能是玩流量的高手，但是往往对后期的业务转化不太擅长，拉来的用户没有转化为客户，没有变现为增长；
　　而以电商部门主导的私域架构，对于线下资源不易调动和整合，难以协调好全渠道运营，很容易变异为线上线下左右手互倒的零和游戏；
　　以线下部门为主导的私域业务，则往往欠缺对线上用户运营玩法的敏感度，难以玩好全渠道。
　　因此，以上三种模式各有利弊，都难称完善。而真正用心的品牌布局私域，通常会一竿子插到底，直接由“一把手”主抓。
　　因为，布局私域是一项综合工程，需要流量获取、用户运营、营收转化、组织激励、渠道变革等全维度能力，跨部门的组织架构搭建、全渠道的利益分配，全链条的资源协调等，必须是一把手主导的头号工程。
　　其二，私域布局，不仅是企业自上而下的一厢情愿，还要调动全员自下而上的呼应和行动。
　　私域的一大本质，是把用户运营、转化、激活、裂变的任务，从原本的中心式，变成了分布式，而导购作为品牌私域运营的一线人员，决定了私域战略能否落地。品牌要借助导购搭建的社会关系链，实现更大规模用户的数字化“利益连接”，并把其放大延长。
　　某种程度上，导购在私域加持的新零售业态下，有望成为企业的核心竞争力。在有赞连续两年的金牌导购大赛，导购的私域卖货能力高速发展，导购单人产值是上一届的1。5倍；销售额突破10万元的导购人数是上一届的10倍。
　　因此，品牌必须持续建立激励机制，调动一线导购力量；以战代练，持续优化导购管理，放大私域触点；赋能一线导购，打造升级真诚、有温度、懂需求的导购人设，提高转化效果；等等。
　　以母婴品牌“孩子王”为例，通过采用“用户数字化员工顾问化”的模式，从消费、互动和服务三个维度，进行了对会员成长值的构建。截至2021年底，其全渠道服务会员家庭超4800万，其会员贡献收入占公司全部母婴产品销售收入的98以上。
　　其三，在私域主场下，内外有别的传统组织边界，正在坍塌，而在一线陪跑品牌布局私域的有赞，则抽离出了品牌商与个体用户之间的关系演进“粉丝客户分销员KOC（合伙人）”。
　　比如，“知识付费型”品牌“秋叶大叔”基于佣金等激励机制，截止到2021年第一季度，就积攒了16000名合伙人“学习大使”，后者通过在社交圈推广、转介绍，给秋叶大叔带来了更多的新学员。
　　不止“秋叶大叔”，有赞数据显示，2021年分销员全年带来的GMV预计超过170亿元，其中，25来自外部关系链的分销。
　　整体而言，组织架构的调整进化，才能支撑企业的私域运营不偏航、可持续，为此，有赞也提出了品牌自我诊断标准：是否建立独立的私域相关部门；部门是否能作为一级部门直接向一把手汇报；是否有独立预算投入；私域业务与公域电商业务、线下业务指标是否能形成相互有效激励，并实现跨部门协同支持；是否能有效整合外部合作资源以支持私域业务发展，等等。
　　风投变脸，估值变法：私域产权加分
　　过去，不少新品牌，通过大撒币豪赌公海流量，换来GMV的高增长，但最近半年，在一二级市场，这种模式似乎都不吃香了。
　　其中，新美妆代表逸仙电商，股价从25美金大跌倒不足两美金；新茶饮赛道头部品牌奈雪的茶，股价从17元一路下跌到不足8元等等。
　　二级市场的公司市值大幅下降，也连带了一级市场的投融资遇冷。
　　对此，完美日记联合创始人吕建华解释说，“过去两三年，资本的注入像一个兴奋剂一样让这个行业过熟了，偏离了其正常的商业规则。我认为，现在这个降温是正常的回调，并不是掉到谷底。”
　　显然，过度依赖营销的增长模式，当遭遇周期震荡时，就展示出了脆弱的一面。
　　而投资机构VentechChina的合伙人金晨的表态，或许解释了资本为何“冷眼”。他认为，好的公司，“就是当它达到了一定的体量以后，它是有盈利的能力的，或者在今天我们能够看到它的盈利潜力。”
　　当“兴奋剂”模式不再被一二级市场看好，则意味着不再有金主为其高额营销烧钱买量“输血”，变换增长模式，也变得迫在眉睫。
　　相反，不再单一维度迷信于GMV增长，投资界开始高看用户资产和客户忠诚度等指标本质上，就是品牌运营私域的能力。
　　贝恩公司合伙人兼董事罗伯马奇曾撰文表示，上市公司仅仅高看当季的GMV和营收是短视的，而长期来看，赢得客户忠诚度，绝对符合股东和管理层的长期利益。
　　他本人的研究表明，忠诚度领先者在净推荐值或满意度排名中，三年以上都处于行业前列的公司收入增长速度约为同行的2。5倍，未来十年内带来的股东回报是同行的2到5倍。
　　换句话说，同样的GMV，假如由忠诚度更高的老会员贡献，就比完全由一次性买量转化的新客户（可能包含不少占便宜的羊毛党）贡献，于企业估值时，权重明显高得多。
　　无独有偶，在国内，有赞提出了“私域三角”模型。包含体现广度的私域产权力建立连接的用户数量和企业信息触达用户的能力、体现粘性的单客价值度用户的重复购买率和单个用户全生命周期的总价值、体现深度的用户推荐率三个维度。
　　而企业要提升自身价值，就要拉伸每一个边长三个维度目标其实一致，都指向了做大客户资产。
　　忠诚客户对品牌信赖爆发的惊人价值，从乐高的案例中可见一斑。
　　21世纪初，在电子游戏和其他玩家对手的冲击之下，乐高曾一度濒临破产，2000年净亏损率超过10，不得不启动大规模裁员。
　　乐高走出泥潭、重回增长的跳板，就是忠诚用户。2008年，乐高推出了乐高创意（LEGOIdeas）平台，允许粉丝提交新概念的乐高玩具，经由粉丝投票后选中且经过公司评估审核的设计，会被制作成系列玩具销售，粉丝设计师会得到1的版税。
　　如今，该社区已发展到100多万用户，提交的产品创意超过2。6万件，28个系列得到生产。
　　这一广泛调动忠诚用户深度参与品牌共创的战略，最终挽救了乐高，重回增长通道，并超越美泰成为世界上最大的玩具制造商。
　　从2008年到2020年，乐高的营收和利润，分别从95亿丹麦克朗和14亿丹麦克朗，一路猛飙到437亿丹麦克朗和99亿丹麦克朗。
　　而乐高的案例也印证了尼采的名言，“杀不死我的，会使我跟强大”。
　　综上，在利好和内卷交叠而至的不确定时代，机会无处不在，风险无处不在，而在压力、随机性、不确定性和混乱中，掌握了反脆弱法则的品牌会进化迭代，反之，则会被时代潮流冲刷而下。
　　正如纳西姆尼古拉斯塔勒布在其畅销书《反脆弱》中所言，“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。对随机性，不确定性和混沌也是一样：你要利用它们，而不是躲避它们。你要成为火，渴望得到风的吹拂。”