苏宁易购，聚焦下的裂变

　　三十而立的苏宁易购，以一种全新的姿态，再次整装待发。
　　7月29日，苏宁易购发布公告称，苏宁易购新一届董事会产生，黄明端出任董事长，任峻出任总裁。
　　在当日董事会上，进一步明确了苏宁易购“聚焦零售”的三大战略路径。黄明端表示，苏宁易购已经构筑起国内最完整的线上线下零售服务体系，下一步将会做好零售服务商、做强供应链和做优经营质量。
　　随着新一届董事会产生，苏宁易购作为独立主体进入了全新的发展时代。
　　面对激烈的竞争，需要企业有更灵活的经营思路。苏宁易购的变化，不仅着眼于现在，更在于未来。苏宁易购的变化，由内及外，一方面体现在主动由零售商转型为零售服务商，引入国资战投等资本动作；另一方面，在更深的层次上，苏宁易购借助资本力量维持竞争优势，开始向外发展。
　　苏宁易购的最大优势还在于其过去30年零售行业的积累，围绕商品经营形成的服务能力，通过仓储、配送、服务等赋能给中小商户。
　　围绕这种服务能力，苏宁易购能够将20多年零售资源进行转化，通过社会化、互联网化运营，走资源互联网的发展路径。比如目前已经开出超9000家的苏宁易购零售云，就是在下沉市场非常好的模板和抓点。
　　对于新阶段的苏宁易购而言，聚焦产生裂变，意味着有机会续写“零售马拉松”。
　　组织与业务同频共振
　　从引入战投到董事会改选，历时不到一个月，苏宁易购新一届董事会诞生。
　　具体来看，黄明端成为苏宁易购新任董事长，任峻担任总裁。同时，苏宁易购选举黄明端、冼汉迪、曹群、张康阳为公司第七届董事会非独立董事，刘鹏为董事候选人。
　　新一届董事会席位分别来自三方提名，其中黄明端、刘鹏是由阿里巴巴提名；冼汉迪、曹群由江苏新新零售创新基金提名；任峻、张康阳则是张近东提名。
　　新的董事会可以为苏宁易购带来什么？答案是组织架构与业务形成高度同频。
　　据了解，作为连锁超市大润发的创始人，黄明端曾任润泰全球股份有限公司的总经理、大润发流通总经理，执掌时间长达23年，并在2017年实现了零售金额超过1000亿元。同年，阿里入股大润发母公司高鑫零售，并在去年控股高鑫零售。
　　业内人士分析，黄明端做线下起家，又与阿里合作多年，熟悉线上和线下两种运营模式，尤其熟悉线下打法，如果能够把苏宁易购线下渠道的竞争力提升起来，可以帮助解决主营业务盈利难的问题。
　　黄明端之外，任峻、张康阳之前是苏宁易购内部核心高管，对公司有全面、深入的洞悉，未来在组织协同方面将发挥不可替代的作用。而另外两名非独立董事则主要是财务、金融背景，冼汉迪是中手游的联合创始人及副董事长，参与过多个重大股本公开发行和并购交易，在企业管理、金融及投资银行业务方面超过24年经验；曹群则是华泰紫金投资有限责任公司董事长，具有丰富的投行和投资经验。刘鹏则于20072011年曾在苏宁电器任职，进入阿里后已经是阿里巴巴副总裁、天猫进出口事业群总裁。
　　这样看来，多元化的组织格局可以令苏宁易购各职能优势互补，进一步完善和升级公司的治理体系，提高资产和业务运营效率，推动苏宁易购长期战略的实施。
　　值得注意的是，参与战略投资的机构中，以江苏、南京国资、阿里、海尔、美的等为首的一批产业资本，几乎都是新零售业态下的佼佼者。
　　一方面，他们的投资肯定了苏宁易购本身所具有的商业价值，尤其是对于阿里巴巴而言，在家电业务方面有布局的意义。“苏宁易购即便不是最强的，也是仅次于京东，这是阿里战略入股的价值所在。如果没有苏宁易购，京东对阿里的威胁就更大。对于阿里，在加强自身业务的同时，也需要用苏宁易购来遏制住京东。”电商分析师李成东分析称。
　　另一方面，也是最重要的，产业投资者的加入，将会帮助苏宁易购进一步放大与生态伙伴在零售实体领域的协同效应，有利于整合优质资源，也将持续对苏宁易购的资源配置与业务结构进行优化调整，从而加速其向零售服务商转变升级，通过深化合作及经营理念，实现共赢。
　　当然，这种共赢既是机遇也是挑战，苏宁易购也需要有相应的管理能力和业务水平，与产业投资者完美对接和匹配。
　　聚焦
　　零售一直是刻在苏宁易购基因里的灵魂。
　　对于外界关注的苏宁易购未来的发展战略，黄明端表示，苏宁易购已经构筑起国内最完整的线上线下零售服务体系，下一步发展将明确三大战略路径做好零售服务商、做强供应链和做优经营质量。
　　在聚焦零售的战略前提下，任峻称要做好两件事：一是进一步夯实和凸显三大核心力，供应链、物流服务和场景体验；二是以更开放的方式重新构建零售服务商的组织、技术、运营，从而更好地服务用户和合作伙伴。
　　这延续了苏宁易购此前的既定策略，进一步强化“零售服务商”的角色。
　　为了聚焦“零售”主赛道，更好服务消费者，去年下半年以来，苏宁易购坚决砍掉非主营业务，同时确立了未来十年的整体发展战略，升级为“零售服务商”。
　　“零售”和“零售服务商”是两种完全不同的价值定位，前者意味着消费者、市场份额，因此需要到处攻城掠寨，而后者则是要深入到价值链中上游，苏宁易购需要与整个生态合作伙伴同呼吸、共命运。
　　具体到业务层面，“零售云”，就是苏宁易购向“零售服务商”升级的重要产品。
　　早在2017年，苏宁易购就在内部孵化了零售云。这是苏宁易购针对下沉市场的智慧零售平台，苏宁易购自己不开店，而是帮厂家卖货、帮加盟商和小微企业主开店，把原来过重的运营模式变轻。用苏宁易购的话说，接入零售云，省心做老板。
　　目前，下沉市场已经成为最大的增量市场。而在下沉市场，线下实体店仍然是最容易接触用户、打动用户的渠道，京东也在大力使用线下模式攻占下沉市场。
　　据统计，我国三四线以下的下沉市场人口占全国总人口近70，3C、家电等行业至少有40的份额集中在县镇，整体市场规模约9000亿，消费潜力巨大。但目前，下沉市场零售供给体系建设滞后，经营模式传统，长期存在着假冒伪劣商品横行、服务质量参差不齐的现象，低数字化程度导致营销效率低下。
　　而苏宁易购的优势在于，可以通过零售云平台，将自身完整齐全的品控、物流、营销、支付、金融等基础设施能力和成熟的零售商业模式开放给县镇加盟商，帮助这些中小零售企业进行低成本、低风险、高回报的零售数字化、智能化转型升级。
　　从目前苏宁易购已经打下的基础及行业资源来看，零售云已经成为新业态中发展最迅猛、最成熟的新物种之一。这条长期价值理念下的新零售战略布局，也开始有了触底反弹的势能。
　　从2018年将加盟模式推向市场以来，截止今年6月，零售云已经吸纳了超过9000家加盟商，帮助超过1800个品牌商下沉，累计服务用户数量突破2亿人次。
　　苏宁易购财报显示，今年上半年，苏宁易购整体销售规模为1941。55亿元，其中线上占比近70，同比去年增长超过20，上半年苏宁易购零售云新开门店1563家，销售规模同比增长61。2，零售云业务发展再次提速。
　　某种程度上，做企业跟做投资殊途同归，企业越到一定规模量级，所选择的业务越要契合自身资源、能力与价值诉求，如此才能穿越周期，带来雪球式收益。
　　苏宁易购目前的资源，已经拥有“很湿的雪”，即30年来在零售行业积累的商品、供应链以及服务能力；也看到了“长长的坡道”，即基于平台上超过6亿会员用户、数万家商户、千万级商品品类和线下1万多家智慧零售门店等资源和智慧零售场景。一旦产生持续不断的推动力，苏宁易购就会形成一种“滚雪球”的新势能。
　　正如商务部研究院国际市场研究所副所长白明所言，苏宁易购在商品供应链、全场景融合、用户经营、物流服务、金融、科技等方面拥有自己的核心优势，这是作为一个零售服务商的底盘。坚持做自己擅长的事，学会做减法，集中精力聚焦零售主业，思路值得肯定。
　　转型零售服务商，将成为苏宁易购面向未来十年交出的能令自己，以及苏宁易购生态上下游利益相关者都满意的方案之一。
　　重新定义零售服务
　　此前，曾有机构预测，超市业态距离大规模转移到线上还需要五年，疫情期间，线上购物的需求迅速飙升。
　　但电商的爆炸式增长，并不预示着实体店的死亡。麦肯锡研究数据显示，以消费电子品类为例，93的消费者会先在线上研究再到实体店体验；96的消费者会在线下渠道体验或购买。这表明全渠道购物成为新常态。
　　同时，研究显示，国内消费者不仅看重全渠道购物的灵活性，还希望能随时随地随性购物。消费者各种生活场景中经常激发购物冲动，但往往不能有效转换为零售场景，这是很多非刚需品类的价值损失。是否能够方便和自然的把各种生活场景“触发”为“零售场景”，成为新零售时代下的新机会。
　　美国纽约哥伦比亚大学商学院零售学系主任马克科恩曾有过解释：“在20世纪初，商业的总指挥是零售商，制造商是其平等的合作伙伴。而今天，零售的总指挥是顾客。”
　　与此同时，当今市场的主力消费者也在发生变化。过去，是70后、80后在掌握潮流话语权，而在新的十年，已经成为90后、00后的天下。消费市场已经从满足基础物质需要，变成对品质消费的需要。
　　所以，零售服务也需要全新定义。
　　苏宁易购的服务在不同时期有不同内涵，早期是面向消费者输出品牌和商品服务，此后逐渐构建全面零售“基础设施”，涵盖物流、供应链、金融、全场景、技术等多维度，分别对应不同业务体系。
　　这些消费者看不见的B端升级，保证苏宁易购在数字化时代也能从容地提供升级服务。
　　据了解，在上游产业端，苏宁易购通过开放大数据，来牵引生产制造形成数字化订单，已同上千家大型品牌商建立了柔性生产的合作关系；在用户需求端，苏宁易购则通过人工智能对数据的学习与挖掘，引领上游的生产制造，从而让产品与服务真正做到个性化、智能化。
　　内部人士称，这种多元服务能力，起初是为苏宁易购零售体系而生，但随着业务逐渐深入，与中小微商家互动频次逐渐增多，面向消费者输出服务能力同时，行业对于苏宁易购业务资源开放平台服务的需求越来越明显。
　　以苏宁易购零售云、家乐福中国为例，零售云打造的一套完整的S2B2C数字化解决方案，在下沉市场赋能了上万家中小微企业。
　　在2019年9月官宣收购家乐福中国后，苏宁易购先是帮助家乐福中国扭亏为盈，而后又补齐“到家”短板。苏宁易购大数据显示，家乐福中国今年1月份到家业务订单量同比增长210，销售额同比增长187。
　　去年12月上线的智能补货系统，如今已应用到了家乐福全国门店。苏宁易购家乐福相关负责人称，在大数据技术支撑下，智能拣货、补货的时间缩短，“平均每单拣货时长缩短4。5分钟，整体提高了20分钟出仓率。”
　　如果说，过去30年，苏宁易购一直在拉伸中国零售业的长度，那么未来十年，苏宁易购就是在致力于拓展零售业的宽度。