现在的共享充电宝，就像2013年的ATM机

　　与ATM机类似，共享充电宝缺乏渠道话语权并面临未来技术的挑战。
　　核心观点
　　1、充电宝难以形成自己的用户池且对于渠道掌控力薄弱，导致其在业务上的想象力偏弱、转型难度大；
　　2、以快充、AR为代表的新技术，对于充电宝而言是一个“灰犀牛”；
　　3、与ATM机类似，共享充电宝缺乏渠道话语权并面临未来技术的挑战。
　　“共享充电宝要是能成我吃翔，立帖为证。”
　　2017年5月5日凌晨5点，王思聪发了一条16字的朋友圈，成为了整个共享充电宝行业中最具戏剧性的时刻之一。作为一个充满争议性的行业，共享充电宝在“创新产业”与“伪需求”的口水战中成长起来。
　　图源：微博
　　今年以来，共享充电宝在资本市场动作密集，怪兽充电宝登陆美股、小电开启港交所路演、街电与搜电合并，在市场集中度提升的同时，共享充电宝也迎来了新的收获期。
　　不过，行业面临的争议并没有被彻底打消。怪兽充电宝上市之后，股价一直相对低迷，1个月内较发行价8。9美元最多跌去了32，直到近期股价波动有所回升，但截至发稿时依然没有回到发行价上方。
　　有投资者对亿欧EqualOcean表示，不排除小电上市后，在市场关注下，共享充电宝会有一波行情的可能性。但长期来看，行业还有非常多的不确定性，市值的本质是未来1015年现金流的合集，而共享充电宝这类项目是很难看到10年以上这么长的。
　　“10年以后，手机是否还是主流终端都未可知，更遑论充电宝了。”
　　真假流量
　　资本圈有一个流传已久的故事，2014年滴滴快的大战时，双方单日亏损规模最高达到4000万。但其背后是双方对于移动端支付场景的小算盘，即便面对巨额亏损，移动支付端的获客成本依然“划算”。
　　这种“羊毛出在猪身上”的故事，在O2O早期屡见不鲜，共享充电宝行业也是如此。在资本的加持下，共享充电宝快速从0发展到千万台的网点规模。即便是最严厉的批评者，也承认早期共享充电宝的崛起对于“共享经济”基础设施的推动作用。
　　相比于共享单车，共享充电宝的成本更低、资金回笼速度更快、用户追踪能力更强，因此成为了绝佳的“免押金”实践场景。以此作为场景流量入口，共享充电宝极大地拉动了包括芝麻信用分在内的信用体系建设。
　　搜电科技COO伍艳华就曾对媒体表示：“共享充电看似是一个靠idea爆发的资本游戏，也顺理成章地依靠着资本的推动来试错。”
　　咚咚（化名）曾是某头部共享充电宝品牌市场相关部门的员工。据咚咚回忆，当时周围许多人都是通过共享充电宝扫码，开通了支付宝旗下的芝麻信用分制度。支付端品牌也非常重视这个场景，与公司进行了很多次市场端的合作。
　　“当时人们认为共享充电宝是一个线上线下结合的入口，因此会有比较大的想象力。”咚咚对亿欧EqualOcean表示。公司为此上线了专属的App来做会员增长，把商城、借贷、广告、积分、点评等变现延伸模式都想了一遍。
　　但结果不尽如人意，由于市场玩家太多、竞争激烈，整个共享充电宝行业的App都没有做起来。“共享充电宝最终还是一个非常小的场景，用户不太愿意真的去下载一个App使用。”咚咚表示，“就算是真的有App流量池，打开频率也会受限于场景，横纵延伸的机会依然有限。”
　　小程序成为了大部分用户的落脚点，行业流量最后都变成了支付巨头的蛋糕。“一些品牌号称自己有多少亿的累计用户，其实连自己员工都知道，这是没什么意义的数字。”
　　对于品牌方而言，小程序本身缺乏用户池的属性，在二维码面前“人人平等”的使用门槛，变相阉割掉了品牌的部分毛利空间。“当消费者用谁的机子都没有太大差别时，共享充电宝品牌在面对商家时也就没有太多话语权。”
　　亿欧EqualOcean走访调研时发现，几乎所有的消费者在选择共享充电宝时，都没有过多的品牌倾向，即便是有一排各色充电宝基站可供选择，往往也是“谁近就用谁”。
　　共享充电宝品牌也尝试推出会员钱包的制度，希望锁住一部分高频客户，提高会员粘性。但在咚咚看来，“效果有限”。
　　让消费者感触更深的，反而是充电宝会员涨价，“一小时10元”、“贵过特斯拉”、“价格盲盒”等吐槽在网络上不断出现。
　　不少长时间使用充电宝的用户，在权衡高昂时长费用与买断充电宝之间，往往“被迫”会选择购买下充电宝。
　　怪兽充电财报显示，2021年一季度公司卖出了超过2500万元的充电宝。而根据久谦咨询数据，一季度小米在天猫平台的充电宝销售额也仅为2800万。怪兽充电的充电宝销售额，已经与行业第五名品胜相当。
　　在咚咚看来，小程序与App一战的结果，便是持续涨价的重要原因之一。品牌无法从流量端收钱，自然只能向线下拓展。
　　渠道称王
　　用户端的低存在感，降低了品牌在渠道端的话语权。商家不仅可能同时运营多个品牌的机器以赚取进场费用，在价格设定与分成上也更有话语权。
　　有小店商家对亿欧EqualOcean表示，对于铺设共享充电宝机器，自己更多考虑的是进场费与提成等问题，能否作为店铺运营流水的补充。曾有一些合同条款不满意的品牌，店铺将其放在不太好的露出位置，在合同期满后便不再合作。
　　由于缺少渠道话语权，共享充电宝生态中的大部分利润都让渡给了渠道商家。
　　数据显示，怪兽、小电2020年的毛利率高达84。67和79，但是净利润率却只有2。68、5。48。其中怪兽和小电在2020年分别支出了12。5亿和10。1亿分成与进场费，分别占总营收的43。25与52，是各自最大的成本项开支。
　　对于充电宝利润分配难题，商家与共享充电宝厂商各执一词。
　　咚咚认为，商家毫无疑问是整个战役最大的获益者，共享充电宝品牌创造了这个独特的场景，但最后现金流都进到了商家的口袋中。即便是这样，还是会有一些不讲“武德”的商家或者竞对，将机子搬离门店、甚至对机器造成损害。
　　上述门店管理者则对亿欧EqualOcean表示：“线下店铺运营成本很高，店租、人工、水电都是成本。”共享充电宝本来就是基于门店场景才成立的，“店租才是最大的隐性成本”，因此店铺理应享受更高的返点。
　　充电宝品牌与渠道相爱相杀，但在“三电一兽美团”寡头相争的当下，商家赢的概率相对更大。
　　而一些品牌连锁也不时传出“自建共享充电宝体系”的消息。
　　前两年，总部位于深圳的某连锁酒吧就曾传出要自建共享充电宝体系的消息。亿欧EqualOcean查阅其官网发现，该酒吧覆盖了100城市，拥有直营门店400。据悉，目前夜场共享充电宝的价格在每小时510元，几乎是所有场景中最高的。
　　咚咚认为，该酒吧在当时传出自建的消息，不排除有“谈判筹码”的意味在。目前共享充电宝品牌给酒吧这类场所的返点和进场费都已经非常高了，考虑到自建体系还有比较大的中台费用、广告商家资源等，目前自建的意义不大。但未来，如果共享充电宝品牌执意调整分成结构，也不能排除头部场景渠道商家自己建一套体系的可能性。
　　面对这些比较强势的连锁渠道，咚咚认为充电宝品牌需要更细致地规划自己的毛利体系。“不能太高，也不能低”，才能保持在渠道的存在感。
　　故事难讲
　　回溯行业发展历史，共享充电宝的初衷是链接线上用户与线下需求的O2O战略，但这个“超级创意”在落地后的6年时间中，却陷入了“两头都抓，两头都抓不住”的窘境。
　　这种两头失落带来的后果，便是共享充电宝作为资本故事的想象空间正在被挤压。
　　有市场分析人士向亿欧EqualOcean介绍，目前充电宝分为两大流派，一种是怪兽等以直营为主的公司，另一种则是像搜电这样做硬件、走加盟的品牌。
　　在市场结构上，前者主要集中在一二线城市以及比较优质的消费场景，如餐饮、夜场等；后者则更多是三、四线城市，以及一些边缘场景的拓展，如便利店、甚至服装店等。
　　在C端流量故事遭遇阻碍后，共享充电宝衍生出了“精耕细作派”、“2B场景延伸”等多个不同的故事，来讲述其业务想象力。
　　“精耕细作派”，即专注存量市场。上述分析人士认为，随着线下竞争逐步进入决赛圈，共享充电宝未来的盈利能力取决于品牌方的运营效率。
　　规模本身可以分摊中后台费用，带来一定的毛利优化；长期积累下来的对门店场景利润能力的认知，也将持续帮助充电宝企业逐步提升毛利率水平。
　　分析人士表示，早期充电宝陷入混战，为了抢占市场份额，再加之对线下市场本身缺乏了解，企业在投入上算得并不是很细。未来随着行业格局稳定，这方面成本优化所带来的潜在利润会不断释放。
　　由于行业毛利率非常高，按照目前头部品牌20亿元左右的成本开支推算，仅10的成本优化便意味着2亿元的利润转化。
　　而在“场景延伸”方面，品牌方希望利用销售网络体系，为门店提供更多的消费场景硬件。
　　搜电董事长梁凯曾对媒体直言，其早期切入市场的原因之一，便是认为未来10年中国估计有1亿个家庭都能拿出10万块钱去找个项目创业，共享充电宝正好是一个比较理想的选择。
　　“搜电就像一个小华为。”梁凯表示，“华为重研发，把各种各样的通信设备造出来，卖给运营商，让运营商挣到钱。搜电同样把产品造出来，卖给代理商，让他们挣到钱。”而体温监测、排队区号、口香糖、口罩等，都是门店潜在的场景延伸。
　　除了硬件板块的延伸，充电宝品牌也希望在门店营销、客户画像等方面给门店更多的场景服务，来将共享充电宝的数据资产变现。不过在咚咚看来，数据更多是补充性的，相比于团购、收银等服务，充电宝的数据能力还是较弱。
　　不过对这种延伸，许多人依然抱着谨慎观望的态度。目前在市面上并没有像共享充电宝一样被充分验证的其他产品，而如果要发掘与之场景重合的项目，必然会面临相应的困难。
　　不过，多元化似乎已经成为了一些玩家的必选项。
　　小电CEO唐永波曾公开表示，由于疫情期间线下流量骤减，对行业造成了比较大的影响。团队在疫情期间深刻反思了业务发展，认为必须要有多元化的业务才能突破对抗单一业务带来的风险。
　　“比如像电商、阅读、内容，都在疫情之下出现了内向增长，对我们企业而言，都是比较完美的风险对冲方式。”
　　技术黑箱
　　相比于商业模式上的难以突围，让共享充电宝资本价值蒙上阴影的，还有技术的迭代发展。
　　短期来看，新技术路线对共享充电宝而言喜忧参半。
　　一方面，由于5G对于耗能有更高的需求，可能会拉高手机充电的频率，进而抬高共享充电宝大盘的使用量。小米中国区总裁卢伟冰曾经在微博上科普，“5G期间手机如果5G网络全开，大约功耗高于4G手机20”。
　　另一方面，手机厂商也正在积极应对能耗带来的挑战，除了在制程功耗、软件系统优化和电池容量上做文章，快充成为了各大品牌应对电量焦虑的重要手段。目前国产手机中最先进的快充技术已经达到了120W，这意味着一台4200mAh的手机只需要15分钟就可以充满。
　　有分析人士对亿欧EqualOcean表示，目前的中高端手机，30W以上的快充已经相对普及。这意味着10分钟的充电足以让手机保持数小时的正常使用。
　　小米OV等头部手机品牌、甚至链家的线下门店，都陆续开放了手机的应急充电服务。这意味着许多品牌手机的用户，可以在全国数万家网点中享受到手机电量急救的服务。
　　除此之外，上述分析人士表示，未来基于无线、隔空充电等新的快速充电服务将会成为重要的电量补充方式，充电宝更像是一个上个时代基于有线且慢速的充电场景设计的。“充电宝之所以存在的重要原因，便是充电速度过慢。所以我们需要带着一个电源持续供电。”
　　街电CEO万里也曾在采访中坦言：“几年内看不到电池的容量有翻天覆地的变化，但是快充可能是一个挑战，未来510年可能真的有充电1分钟就能充到50的技术出现，这对充电宝来说会是比较大的挑战。”
　　不过也有分析人士认为，快充影响的是便携式充电宝，而更高效率的直充共享充电解决方案依然会有空间。但快充方案的平民化，确实会对很多现有的场景产生冲击。
　　虽然未来未至，但按照时长定价的慢充模式也正在遭遇到用户体验的挑战。网络上针对充电宝体验不好的抱怨一直存在：“充了40分钟，手机还没有充满，扣费8元，比给家里的特斯拉充电还贵。”
　　如果将视线放到更长远的未来，更为激进的观点是认为手机生态已经到了顶峰。
　　Fastdata数据显示，我国手机用户平均日均使用手机时间高达5个小时、日均点击手机屏幕超过3700次，已经处在较高的位置。
　　“以此次鸿蒙发布为例，分布式的消费终端将成为未来的主流。”在该分析人士看来，在短视频等应用的助推下，手机的使用已经到了顶峰，在时长上已经很难再有增长。
　　“随着5G低延时技术与底层系统的打通，未来大屏互动、耳机、手表、甚至未来独立AR眼镜生态都将逐步成熟，慢慢从手机获取更长的用户停留时间。”
　　该分析人士表示：“很难想象10年后，手机依然还是如此强势的终端解决方案，或许未来将会退化成一个综合管理员的身份。”
　　“而共享充电宝品牌，未来或许要探索更多元的设备类型和技术。”
　　下一个ATM机？
　　对于线下场景而言，充电宝无疑是个好生意，能够在不打扰用户的情况下，为门店带来更多的客流与现金流水；对于充电宝品牌而言，业务目前盈利在望，在中短期内已经可以带来确定性的流水，尽管赚的是辛苦钱，但算是活下来了。
　　不过对于资本价值而言，市值意味着长期价值的折现。在面对市场与技术的双重不确定下，到底应该如何给共享充电宝行业估值？
　　从业务模式角度而言，共享充电宝“四不像”。
　　在营收获取上依赖线下实体产品数量，不像典型的O2O或者互联网企业；用户粘性弱、品牌壁垒低，也不像消费品品牌；过于依赖渠道卖进能力，产品结构单一，也没有渠道属性；从资产收益率角度而言，充电宝又是一个轻资产公司
　　以怪兽充电为例，其市销率目前在4。2倍左右；小电网点利润能力较下沉，不过按照C轮45亿元估值来算，市销率也在3倍以上，上市后预估会进一步提升，接近怪兽的水平。
　　在估值上，市场也出现了分歧。
　　唱多者看到了锂电池密度提升难度大、5G等场景对耗电量提升、以及下沉网点的机会，对公司给出了比较好的增长预期。
　　唱衰者认为，充电宝的技术远景不明确，有被“灰犀牛”技术颠覆的可能性；品牌在整体环节中的能力较弱，转型能力弱且节奏迟缓。
　　“这有点像ATM机。”有美股投资者对亿欧EqualOcean表示。在移动互联网之前，市场认为随着商品经济朝低线城市发展、城市化提速与商业银行数量的增长，ATM机将会保持一个较为稳定的增长速度。
　　“与共享充电宝一样，ATM机也有很强的渠道属性，依靠银行网点的拓展来进行业务促进。”
　　这让ATM机厂商即便是能看到未来远景的规划，也难以做出很好的转型方案，只能眼睁睁地看着支付发展成为了一个超级市场，但是自己却错过了这个时代。
　　不过相比ATM机，共享充电宝品牌还是有链接商户与用户的能力。“ATM机厂商无论如何也做不成银行，但是共享充电宝还是可以尝试去做一下VISA，尽管这很难。”
　　总之，如何用技术与业务战略调整来回应未来的变化，或许是品牌需要亟待考虑的问题。