做生意还是要回到产品的本质

　　最近看了一个纪录片，讲的是在美国做服饰外贸的义乌人打拼的故事。他做的比较成功，在他看来，在洛杉矶做服饰贸易还是很赚钱的，钱来的也简单，因为市场需求庞大，覆盖南美和北美，模式主要是一些大商家找他订货，然后他在找国内厂家拿货，赚差价。
　　一些国内的厂家会觉得中间商都能赚大钱，然后这些厂家跑到洛杉矶成立办公室来做贸易，结果却没什么订单。他给出的理由是，当地的订货商担心这些国内的厂家质量不好，退货找不到人，所以往往只跟他们这些当地华人或信用比较久的人合作。
　　另外他提到，他虽然开着宾利，20年前就已经很有钱了，也算个大老板了，但是他实际上很多事都是亲力亲为，经常也要跑去见客户，不管是上下游。他给出的理由是，你招太多人很多时候其实是浪费钱，还得管理；招的人越多，最后还是羊毛出在羊身上，你利润越高，这个生意，可能就做不下去了。所以现在他也有了自己的设计团队，工厂，从订货商到他和消费者之间，已经基本没有中间商了。
　　大道至简。所以亚马逊一直在控制自己的利润率，为的就是让消费者得到物美价廉的产品。包括马云说的，未来中间商都会消失，都是这个意思。尽管中间商今天在很多领域依然存在，受限于行业基础设施，交易环节复杂，买卖风险巨大，售后维权难等问题，一些行业中间商依然广泛存在，比如房产中介，但下行趋势不可改变。
　　现在在c端，由于电子商务的基础设施齐全，用户购物习惯养成，很多零售商已经消亡，在一些乡镇，大多商超已经陷入倒闭境地，假货泛滥的情况也已经得到改观，这都是因为电商在干掉交易环节中的中间商。我们可以在中国任何一个物流体系覆盖到的地方，购买美的专卖店的产品，而不需要付出额外的中间成本去购买那些线下中间渠道的货，当然，跨境亦是如此。
　　所以商业还是回到产品和服务的本质。尽管很多公司依靠渠道，价格，营销包装等取得了较大成功，但今天几乎所有的上市公司，生存的久的公司，都有自己的品牌，技术，产品，这是他们的核心竞争力。
　　当然，中间商依然广泛存在，对于商业启动来讲，很多人第一桶金依靠做中间商。比如华强北做电子的，卖手机配件就是中间商。积累第一桶金后，市场很快会越难越做，然后就需要转型。
　　1。0版本，单一渠道的中间商。中间商的核心生存就靠有效渠道，比如早期华强北卖电子就是靠好的铺面，有好的流量，精准的用户，就能赚钱。剩下的，就是一些细节，比如柜台的成单率，退货率，经营成本压缩等。这时候往往只有渠道很单一，用户复购也不多。
　　2。0版本，复合渠道的中间商。相比1。0，渠道多元化，产品进货也多元化，不仅品类增加，也会代理一些优质品牌。这时候竞争力会比之前好一点，生存空间开始提高。核心还是压缩成本，通过规模反向压缩进货成本，以及流转中的渠道成本，从而让客户以低价拿到进货高的优质产品，最终让其他同类中间商无法与之竞争，在中间商模式里，低价竞争和恶性竞争几乎无法避免，大家会互相抄袭，所以老客户关系维护很重要。要摆脱恶性竞争，只有竞争到3。0，自主品牌模式。另外，寻找创新市场，不同的地域，不同的品类，如果摸索成功，能在一定时间引领同类中间商，从而获得优势。
　　3。0版本，自主品牌。拥有独立的品牌设计，生产供应链等。主要还是为了树立核心竞争力，让消费者获得更好却更便宜的产品。
　　进入3。0版本后，商业模式会发生很大变化，虽然同样最终也是卖货。因为利润空间的弹性，带来了人，业务流程，管理体系的变革。
　　比如在中间商模式，其绩效往往是提成模式，而进入到自主品牌模式后，其绩效往往都放在产品研发上，分红只是结果，员工的工资往往是固定的占比高，招聘也是非常严格。
　　这一点就很像我经常说数据运营的核心，不是数据出来后优化，而是提前通过数据预判做策略。比如你要卖货测市场，你找一堆人乱测会有效吗？你很可能测完就死了。最好还是先预判abc三个可能性高的产品，进行测试。
　　所以今天所有成功的公司，基本都是有自己的品牌和研发的。而其激励主流方式，都是高固定加上一定比例的分红。凡事以业绩结果来进行分配收入的，几乎都是中间商模式，比如房地产中介公司。
　　如果提成制度可以规模化复制，你坐在家里，随便想一个产品和服务，然后招一堆人，0底薪，分红按利润99分，多么大方的老板，你会成功吗？当然不会。企业在人力激励的核心价值应该是企业自身的产品和服务，而不是人，所以大公司最终谁离开了都正常运转。
　　另外，纯粹的复制，奖金制度，只可能带来劣质的人，人才是不会接受这种方式，尽管他们实际上无所谓工资高低的，因为这种体系会扼杀人的创造性，而消费者，不管tob还是toc，需要的是创造，创新，需要的是真正的价值。
　　当然，本质上复制和过分的奖金激励方式，往往来源于中间商模式。
　　正如前面那个洛杉矶做服饰贸易的大叔说的，他不招太多人，不是招不起，而是回归生意的本质，产品价值，给客户更好的产品。