从亏损2亿到年销30亿，全棉时代做对了什么？

　　真正的主将，总是能在企业遭遇艰难和路径分歧的时候，挺身而出，给团队带来信念和方向。
　　54岁开始二次创业的李建全，就是这样的人，在全棉时代10年的发展过程中，他凭着对消费者诚信的坚守，破解了一个又一个“死局”，将“一朵棉花”盘活成一门年营收达30亿，全国拥有230家门店的大生意，这究竟是怎样的一个过程？
　　在这次混沌大学研习社的课堂上，李建全坦陈了自己的创业实战心得。本次课程笔记，精选其所经历的“至暗时刻”，希望你能从中感受到力量。
　　一个企业或者一个品牌，不管你赚不赚钱，即使你亏本，也不能在消费者面前，丧失信用。
　　李建全
　　困境一
　　2156次试验后，攻克技术难关，却遭遇“太超前”的尴尬，如何换个思维重新起跑？
　　全棉时代的故事要从其棉柔巾的核心技术全棉水刺无纺布的研发开始讲起。
　　当年的李建全，是中国第一批外贸出口人，于1991年创办稳健医疗，凭借医用敷料用品的OEM生产起家，出口至欧美日，成为中国最大的医用敷料出口企业。
　　但一个世界级的难题是，医用手术纱布会带纱头或绒毛，很容易遗留在体内，导致后遗症。（目前，该问题已不存在）李建全自己就是受害者，手术后的部位，至今一到雨天就疼。
　　能不能做出不带绒毛的无纺纱布呢？
　　1096天，2156次实验，消耗537吨棉花之后，2005年，李建全带领团队终于成功研发了全棉水刺无纺布技术，并获得专利。
　　但没想到的是，因为技术超前，缺乏认证标准，产品在医疗市场应用受阻。于是，一场“曲线救国”运动自此开始。
　　李建全：
　　2003年发明这个概念，2005年拿到了这个专利，2007年开始慢慢地从专利到产品，到2008年出产品。产品出来以后，我们卖到医院去，医院说，你这个不是纱布，是无纺的，要通过法律法规。
　　这时候我就感觉到有点傻眼了。
　　后来直到2011年，相应国家标准才以稳健公司为起草人，国家工信部发表，但是从2005年到2011年的六年间，怎么办？
　　我们开始卖大卷材，分切以后卖给一些做湿巾或是卫生巾的工厂。但问题是什么呢？我们卖卷材给品牌方，但他们并没有注明是“棉”做的，消费者不知道。
　　这么好的一个专利产品，消费者都不知道，怎么去扩大这个市场规模呢？
　　所以，我们想自己做一个品牌，用我们医疗产品的理念以及对品质的管控，来做一个民族品牌。
　　随后2009年，我们推出了全棉水刺无纺布棉柔巾，而这就是全棉时代的开端。
　　但开始时，很多专家、学者都摇头说，李建全，你棉柔巾18块钱，是纸巾的三倍，怎么卖出去？
　　当时放在门店里卖，确实没人要，怎么办？我就说，能不能免费给别人用？消费者用了以后，也许就慢慢地被培养起来了。
　　推入市场的过程非常艰难，究竟卖不卖得出去，我们也不知道。我有时候也有一点想放弃，很多很多人，你给他用，这个很好；但是你说买，就不买，太贵了。
　　如何去教育消费者？重要的是要把棉柔巾的价值挖掘出来。
　　相比纸巾，我总结了棉柔巾的五个优势：
　　舒适，不伤脸；安全健康，医用纱布级品控；经济，可多次使用；环保，不消耗木材。
　　也就是这样，慢慢地，棉柔巾开始得到消费者的一些认可，特别是母婴这个群体，发展很迅速。
　　困境二
　　连续4年开90家直营店，亏损近2亿，如何坚守与破局？
　　由于缺乏品牌沉淀和价格竞争优势，团队也没有面向C端的零售经验，几年经营下来，亏损严重，整个团队全是质疑。线下直营店模式到底能够扭亏为盈吗？看李建全怎么说。
　　李建全：
　　我第一年一口气开了20多家店，亏了3000多万；第二年我们又接着开了17家店，接近4000多万。第三年，我们还继续开，再30家店
　　2010年、2011年、2012年、2013年，这四年，我们大概开了八九十家店，关了20多家店，累计亏损近两个亿。
　　董事会每次开会，直接的、间接的批评都很多。大家都觉得，第一年你亏了，是完全可以理解的。第二年亏了，也还可以接受。第三年，他们就提出了很多质疑，究竟要不要开下去？能不能想想其他办法？走其他的渠道？
　　因此2013年，我们也开始做渠道，但这个渠道亏得更多。但是没办法，因为你不去尝试，团队对我的压力太大了，认为你李建全又固执，又不愿意听别人的。
　　其实我也知道，门店比较少的时候，亏得就不多。门店越来越多，而你的经营没上去，肯定是越来越亏。
　　但我相信，只要经营规模上去了，到一定量级以后，一定会有规模效应。
　　于是，到了第四年、第五年，规模效应就上来了。所以这时候，我们的团队也开始认识到，这个亏损是有可能会止住的。后来的2014年，我们就开始盈利了。
　　而在这个过程中，以下的问题也是需要特别注意的：
　　1。门店管理，要本地化。
　　过去，管理人员方面，我们都是从深圳派到全国各地，但这就需要一个适应的过程。
　　第一，他要通过不断地去了解、沟通、试错，才能理解到这边消费者的喜好。
　　第二，管理这边的团队，也需要一个适应的过程。比如你派一个大区经理过来，大区经理怎么去让这些小区的经理或者店长去服他们呢？这很难。即使说，你靠权力，或是薪酬来控制，但是团队不服你是不行的。
　　比如我们也遇到过，个别区域里面，员工集体辞职，从而导致整个门店几乎要瘫痪，这个压力非常大。
　　第三，团队你派过来，稳定性也不是太好。比如他的家假设在深圳，你让他一个人过来也不是太方便。
　　所以现在，包括大区的经理、区域的经理等，基本上全都是本地化。当然，不管是哪里的团队，都要来总部进行培训，价值观要统一。这非常重要。
　　2。产品供应配送要有区分。
　　比如北方和南方，两个区域差异太大了。我们开始一两年不太懂，按照同样的节奏供应。比如春季，北方还有一点冷，南方已经很热了，如果你上春季的产品，全是单件的、短袖的，到北方来，人家肯定就觉得你好奇怪。
　　所以，上新的节奏一定要调整，比如春季，北方上新的速度要慢一点；冬季，北方上新速度就要快一点。
　　而且，现在开始推行门店分存。首先分区，不同的区，根据它的气候条件和喜好，我们完全按照不同的要求来配产品，包括从订货开始，从配送开始，都要把它区分开来。
　　3。门店坪效最大化。
　　首先，要去研究如何去对待中频、高频、低频等不同类别的消费。你不能让店里没人，只要他买了，我们就要给他不断地去推荐一些中频或低频的东西，然后就会产生价值，这就是不断跟顾客沟通的一个过程。
　　其次，所有新店，都要通过公司评审。评审人员包括门店的高管团队，财务高管团队、拓展高管团队，还有品牌、市场、消费者等，也包括我。
　　其实，在这样的评审以前，几乎95以上的门店，我都亲自去看过。
　　为什么要这样做呢？
　　因为你开一个店，一投资就是几百万，如果你开得不好，这个钱肯定是打水漂了。门店虽然都是购物中心，但有的购物中心区位不一样，有的购物中心人群不一样，有的是城市商圈，有的是社区商圈。
　　人均可支配收入越高，它的购买力肯定就越高。所以，一定要根据大数据和个人经验，做全面地评估。
　　困境三
　　试水电商，第一年就亏了2300万，怎样扭转败局？
　　2012年，全棉时代试水电商业务，搭建了自营B2C网站，结果第一年的成绩惨不忍睹，电商渠道只拿下970万的销售，最终亏损2300万元。李建全的大招儿是亲自挂帅。
　　李建全：
　　2012年，我们就开始想做电商，但我和团队都没有经验。
　　当时的董事会说，李总，这个电商，我们不能在深圳做，因为深圳没有做电商的土壤，如果要做，就在北京做。因为北京那时有京东、有凡客，做得非常不错。
　　尽管我不太喜欢在外地再开一个公司，但考虑到专业度，和大家的意见，我们还是在北京聘请了一位专业人士，来当全棉时代电子商务公司总经理。但一年以后，亏了2300多万。所以，我毅然关掉了北京公司，重新再到深圳开电子商务公司。
　　然后我们团队又说，要在深圳开，要到南山去，南山有气氛，有腾讯，有很多高科技公司。
　　我说，这次我再不听你们的了，这次的电商必须在我的眼皮底下，在哪儿？就在我们的工厂。
　　我把工厂那一层楼一拆，改做电商，就这么干起来的。
　　开始，我的团队又说，你不能当总经理，结果请了一个1983年的女孩，我看她做了半年以后，我实在忍不住了，就说算了，总经理非我莫属。
　　李建全自任电商总经理后，又和团队产生了巨大的分歧线上与线下，产品是否要一致呢？
　　李建全：
　　当时，我记得我们请了一个淘宝的专家，他说他已经帮很多公司做得很大。我问他，产品怎么办？
　　他说，线上的产品，你必须是另一套，不能跟线下的产品一样，价格也不能定一个价格，包装也要区别出来。
　　我说，那是什么意思呢？他说，线上就是要卖便宜，所以你的质量差一点也没关系，成本不要那么高，没必要像线下产品质量那么好。
　　我觉得不太对路。消费者如果发现，他在线上买的产品质量跟线下不一样，那不就是欺骗吗？
　　这个思路，我是非常不认同的。我们的团队也开始有一点不太理解，说这个老板可能是有点老土，因为别人都这么做，为什么我们不能这么做？
　　我认为，一切的商业的本质，不管你是线上销售，还是线下销售，一定是要站在消费者的立场去思考问题，而不是去赚信息不对称的钱，这肯定是不可持续的。
　　比如我在做医疗业务时，完全是B2B业务，为什么我们能够快速成长？是因为我一直站在客户的角度思考问题，满足他们的需求。B2B是机构与机构的交道，B2C其实是机构与个人的交往。你只要站在消费者的角度去思考问题，你就不会出现大的偏差。
　　不过，当我们决定线上线下同一个产品同一个价格，同一种品牌同一种服务的时候，肯定会带来销售上的困境，怎么去解决这个问题呢？
　　比如，2013年双11，卖了54万，这对我们来说简直不可想象，可能我一年卖下来才几百万，为什么能双11一天就能达到54万呢？
　　因为双11半价嘛。然后有的人就又说，双11打半价，是不是亏大了？
　　这又是理念上的差异。双11是亏了，但第一、我们馈赠了消费者。第二、我们扩大了消费者的一种认知，就是他愿意花这个低价买回去，然后体验后会觉得，这个产品值这个价钱，即使不打折扣，他也会去买。
　　借助双11，全棉时代可以说实现了快速成长：第一年，54万；第二年，157万块；第三年，2500万；第四年，6600万块；第五年，1。26亿；第六年，2。6亿；第七年，4。16亿。
　　说到底，其实就一句话，一定要让消费者感受到你是真诚的，你是实在的。如果说全棉时代取得了一点成就的话，这可能是一个最核心的东西。
　　一个企业或者一个品牌，不管你赚不赚钱，即使你亏本，也不能在消费者面前，丧失信用。