从18罗汉到11万名“同学”，阿里巴巴是如何做到的？

　　编者按：本文来源砺石商业评论，作者刘学辉。
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　　9月5日，即将迎来自己20岁生日的阿里巴巴宣布，将在9月10日当天公布升级后的价值观“新六脉神剑”。从2001年的“独孤九剑”到2004年确立的“六脉神剑”，再到如今的“新六脉神剑”，阿里对价值观的重视20年如一日。在阿里看来，使命、愿景、价值观就是阿里的DNA，因此值得花大力气投入：据说，这轮升级价值观，阿里巴巴举行了5轮合伙人专题会议，累计467名组织部成员参与了海内外9场讨论；对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到的建议反馈近2000条修改过20多稿，最终正式出炉。
　　20年前，马云带领被称为“十八罗汉”的创始团队从杭州湖畔花园16栋三层的公寓中出发，到今天阿里巴巴已经拥有近11万员工，以杭州为大本营，遍布全球。
　　从18罗汉到11万同学（阿里内部不称“总”而是所有人互称“同学”）背后，是阿里巴巴集团业务的不断成长壮大，其从最早主打全球批发贸易市场的B2B英文网站，到今天不仅有包括淘宝、天猫、支付宝、饿了么口碑等拳头产品，还形成了涵盖核心商务、数字娱乐、本地城市生活服务、云计算等生态。
　　截止2019年6月30日的20192020财年第一季度财报显示，阿里巴巴集团的现金、现金等价物和短期投资总额为人民币2121。89亿元。截至最近一个交易日，阿里巴巴集团市值也高达4489亿美金，力压腾讯控股成为中国市值最高的企业。
　　阿里巴巴1999年创建于杭州，远离当时中国互联网产业的中心北京。在创建初期，相比搜狐、新浪、网易与百度也不是最被看好的企业，但20年下来，阿里巴巴却成为中国互联网产业最终的领先者，甚至留下了一个企业和一座城市相互成就的佳话。更值得一提的是，在这个过程中，阿里创造了新赛道和新就业，产生了巨大的社会价值，也带动了一种奋斗、公平、健康可持续增长的商业文明。
　　阿里巴巴是如何做到上述成绩？笔者尝试寻找背后最深层次的答案，我想这个答案对中国商业管理研究会有重大意义。
　　2：
　　《砺石商业评论》在研究全球知名企业案例时发现，在某一历史阶段，可以在单一业务上取得巨大成功的企业有很多，但在不同时间，多个不同业务上取得成功的却只有极少数企业。归纳这些企业的最大特征，就是其业务能够始终随着时代变化而持续进化，而业务得以进化的背后是企业使命、愿景、价值观驱动下的战略选择。阿里巴巴集团即是一个典型案例。
　　阿里巴巴的愿景是“成为102年的企业”，但世界上很少有一种商业模式能够支撑一个企业长达102年的发展，所以阿里巴巴时刻保持对时代变化的敏锐，在业务布局上采用履带战略，有的业务是面向未来10年，而有的业务是面向未来20年甚至50年，这让阿里巴巴得以始终保持着与时代同步的业务模式，不仅从B2B电商演化出C2C淘宝、B2C业务天猫、本地生活服务口碑饿了么，还进化出阿里云、蚂蚁金服与菜鸟物流三个极具想象力的新业务。
　　如果不是心怀“成为102年企业”的宏大愿景，阿里巴巴集团可能还一直停留在最早的B2B业务，很难有足够的进取心去驱动企业的持续进化。
　　拥有宏大愿景与战略进取心的企业有很多，但能够实现业务进化的企业并不多见，这很大程度源于这些企业在业务进化过程中虽空有愿景，但缺乏使命感，导致企业最终陷入短期逐利的机会主义。
　　使命是企业存在的目的、意义与价值，是企业创立时的初心。在阿里巴巴成立之前，马云就曾创建中国黄页，当时中国黄页的业务模式是致力于把中国的商家都汇聚到互联网上，让全世界的客户都能通过互联网找到他们，帮助这些商家增加生意的机会。阿里巴巴继承了中国黄页的这种初衷，在创建早期就确定了“让天下没有难做的生意”的使命。
　　正是在“让天下没有难做的生意”使命指引下，阿里巴巴聚焦工厂、商家在营销、销售、支付、物流与数字化等领域上的难题，不断思考解决方案，这才诞生了最早的国际批发与国内批发的B2B业务，以及后来的淘宝、天猫、菜鸟网络、蚂蚁金服与阿里云等业务。
　　同时，致力于帮助工厂、商家解决生意难题，让阿里巴巴的所有业务都有一个共同特征，就是坚持平台模式，而非大多数电商企业都采用的自营模式。平台模式是通过建立一套机制，让更多的商家参与其中，其相对自营模式是更为复杂的一种商业模式，在发展前期较为艰难，但其优势是平台一旦建立起来，具有更大的市场空间与盈利能力。
　　而始终恪守“让天下没有难做的生意”的使命，让阿里巴巴一直坚守平台模式，最终获得了平台模式的巨大红利。
　　3：
　　宏大的愿景让阿里巴巴没有小富即安，故步自封，而是持续进化。清晰的使命让阿里巴巴一直坚持平台模式，做正确的事，但这还不足以让阿里巴巴取得成功。
　　马云在很多场合上强调“客户第一，员工第二，股东第三”的理念，才是阿里巴巴得以成功的关键。他说，“阿里巴巴只有坚持‘客户第一’，为客户创造持久的价值才有可能为股东创造价值”。
　　在阿里巴巴B2B业务发展早期，当时有一个大单，客户要求阿里巴巴返给两个点的回扣。负责B2B业务的同事反馈给马云，被马云一口回绝，马云说，阿里巴巴永远不给客户回扣，我们不是通过给客户好处来赢得订单，而是依靠帮客户盈利和创造价值来赢得的。
　　2008年，美国次贷危机波及全球，中小企业受到巨大冲击。马云在内部邮件《冬天的使命》中强调，“我们不仅不能让自己倒下，还有责任保护我们的客户”。阿里巴巴当时主动调低利润指标，严格控制预算和支出，腾出更多资源赋能客户。阿里巴巴陆续推出的“乌云计划”“狂风计划”和“春雷计划”等“援冬”三大计划，大幅让利给“严冬”中的中小企业。这些项目不局限于帮助小企业扩大销售，还解决了他们管理、资金等方面的难题。
　　2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护客户第一的价值观，捍卫诚信原则，2010年该公司有1107家客户因涉嫌欺诈被终止服务，当时B2B公司的CEO、COO也为此引咎辞职。阿里巴巴表示，公司绝不能变成一家仅以赚钱为目的的机器，对违背公司价值观的行为丝毫不能容忍。
　　阿里巴巴还建立了一支2000人的专业队伍、每年投入超过10亿元、利用最先进的技术和数据模型对制假售假进行主动防控。2018年全年，阿里共向执法机关推送超5万元起刑点的涉假线索1634条，协助抓捕犯罪嫌疑人1953名，溯源打击涉案金额79亿元。
　　过去10年，阿里云自研飞天平台，为全球数百万用户提供云计算、大数据和人工智能服务，综合服务最终用户数量超过20亿，为40中国网站提供安全能力保护，为用户每天抵御36亿次攻击，服务超过一半的中国A股上市公司和80中国科技类企业，为企业客户节省超过2000亿元的IT投资，已经成为社会经济的技术基础设施。
　　2019年4月27日，阿里巴巴面向所有个人企业用户提供免费商用字体“阿里巴巴普惠体”，已累计帮助中小商家节省超过1个亿。。。。。。。
　　阿里巴巴一直用实际行动捍卫着其“客户第一”的价值观，这让阿里巴巴的生态得以持续繁荣。
　　在始终强调“客户第一”的同时，马云对员工也极度重视，他说，“在新经济时代，让客户满意的最主要因素是我们的员工，没有勤奋，快乐，激情，敬业和富有才华能力的员工，给客户创造价值就是一句空话。没有满意的员工队伍就不可能有满意的客户，没有满意的客户绝对不可能有满意的股东”。
　　1999年，阿里巴巴第一次融到500万美金时，第一个战略动作就是在《钱江晚报》上发布了第一条招聘广告，广告语是“Ifnotnow，when？Ifnotme，who？”，中文意思是“此时此刻，非我莫属”。说的就是危急时刻的担当和面对工作的主人翁意识（ownership）。
　　阿里对员工的重视，注重员工的成长，最根本的原因来自于它把员工看做财富而非工具。2000年，互联网泡沫破灭后，阿里巴巴经历了一段“跪着过冬”的日子，十八罗汉们“穷得连车都打不起”。然而就是在最艰难的2001年，阿里巴巴却决定每年投资100万，用于培训员工和管理层团队，并把这项计划命名为“百年大计”。
　　从“百年大计”开始，阿里巴巴逐渐建立起一整套“百年”系列培训体系。今天，新员工入职阿里都要脱产两周上“百阿”（百年阿里），感受价值观、实现能力提升并真正融入阿里。
　　2008年，美国次贷危机期间，阿里巴巴除了给客户降价，帮助客户过冬，还坚持给员工涨工资，帮助员工渡过危机。阿里在次贷危机期间确定未来十年的发展目标时，除了提出要成为全世界最大的电子商务服务提供商，还提出要“打造全球最佳雇主公司”。。。。。。。
　　不过，阿里巴巴对员工的高度重视，最直接的体现就是阿里巴巴的股权分配。
　　阿里巴巴在1999年筹建公司时，马云本可以像很多企业家那样，尽可能多地占有股份掌控公司，但马云却给湖畔公寓里工作的所有员工都分配了股份。蔡崇信回忆说，“这就是马云，我想这是独一无二的，在其他地方很难找到他这样的企业家。从第一天开始，马云的心怀就是开放的，与人分享的。我真心佩服他。”
　　2018年8月数据显示，自2014年阿里巴巴上市以来，阿里用于员工股权奖励的累计价值超过800亿，堪称全球最慷慨的公司。持续的高力度股权激励，让阿里巴巴得以不断吸引、保留住最优秀的员工。
　　蔡崇信还提到为什么自己放弃高薪，选择追随马云，他说，“是马云与一群追随者患难与共的事实，让我相信，这家伙有能力将一群人聚集在一起，是个有影响力的领导者。他有能力做成一番事业。”
　　如果马云当时也像大多数创始人一样，把收益牢牢掌控在自己手中，也就无法吸引早期员工的跟随。
　　阿里对人才的重视，吸引了一批接一批的优秀人才来到阿里，并成长为独当一面的负责人。比如70后阿里巴巴集团CEO张勇、蚂蚁金服的掌舵者井贤栋、CFO武卫、CTO张建锋，85后淘宝总裁、天猫总裁蒋凡。。。。。。阿里巴巴“良将如潮”的人才储备实力，正是来自于阿里对员工尤其是员工成长的重视。
　　笔者认为，马云之所以能作出如此选择，本质上是其思想中的“不自私”，后来马云将这种“不自私”内化为创始团队的基因，内化为阿里巴巴的组织基因，在整个阿里巴巴组织内传承，这也形成了一些阿里土话，例如“因为信任，所以简单”“敢于把自己的后背交给伙伴，也赢得伙伴们的信任”
　　当整个组织都变得“不自私”，那么业务运转就不会受到个人私欲与个人情绪的影响，而一直会用对的人，做对的事，把事情做正确。
　　为什么一般企业都只能在一个业务上取得成功，很少有企业可以在多个业务上成功？这是因为创始人与创始团队也具有能力边界，其很难再构建出新的能力带领新的业务成功。而如果企业要想在新的领域获得成功，只有一条途径，就是不再依赖创始人与创始团队的能力，而是在组织内生长出匹配新业务的新能力，而新能力则源于新的团队。
　　4：
　　阿里巴巴“客户第一，员工第二，股东第三”的理念，一度并不被资本市场理解。
　　阿里巴巴集团于纽约证券交易所上市
　　2006年，阿里巴巴B2B业务于香港上市前夕，在一次和投资机构分析师的沟通中，一位分析师当场对马云表示：“如果你认为股东第三的话，我当时就不会买你的股票。”阿里巴巴集团于2014年9月19日在纽交所整体上市时，CNBC专访马云的第一个问题就是质疑马云“客户第一，员工第二，股东第三”的逻辑，他问到，“今天你有很多持股者了，那么会不会改变你看待或者经营阿里巴巴业务的方式？”
　　不过随着时间的推移与阿里巴巴影响力的逐渐扩大，全球商业界开始逐渐被认可阿里巴巴“客户第一，员工第二，股东第三”的经营管理理念。就在前不久的8月19日，美国最有影响力的企业家组织商业圆桌会议（BusinessRoundtable）发表声明表示，公司不仅要注重利润，也要注重社会责任，股东价值不再是第一要务。当天，摩根大通CEO杰米戴蒙、高盛CEO大卫所罗门、亚马逊CEO杰夫贝索斯与苹果CEO蒂姆库克等181位顶级企业掌门人签署了一份新的《公司宗旨宣言》：首要的准则是为客户创造价值、对员工进行投入、与供应商公平合理地交易、为社会提供支持。“为股东创造长期价值”则放在了最后一位。
　　商业圆桌会议成立于1972年，由美国200家最大公司的CEO组成，聚集了美国最具影响力的商业领袖，这些CEO成员领导的公司拥有超过1500万名员工，年收入超过7万亿美元。他们通过商业圆桌会议形成美国公司治理原则的共识，用以促进经济发展，推动形成健全的公共政策，为人们提供更多机会。
　　从1997年起，商业圆桌会议发布的每一份公司治理声明都始终强调“股东第一”，今年第一次提出股东价值不再是第一要务。据CNBC报道称，这是美国商业史上首次摒弃股东第一的经营理念。“股东价值不再是一些美国顶级公司的关注点，这是美国商业史上首次摒弃股东第一、追求利润最大化的经营理念。”福布斯杂志也称，“公司不应再让股东利益高于一切这是对公司的目标以及公司治理方式的根本性转变”。
　　阿里巴巴除了将其价值观在公司内部渗透，在中国商业界渗透，还对全球商业界产生了巨大影响力。
　　5：
　　使命、愿景与价值观是企业文化战略的三个核心要素，在中国企业中最被人熟知的企业文化非阿里巴巴集团莫属。
　　很多人一提到阿里巴巴的企业文化，都能对其“让天下没有难做的生意”的使命，“成为102年企业”的愿景以及价值观中第一条的“客户第一”朗朗上口。阿里巴巴的企业文化之所以被很多人熟知，不只是因为其文字构思巧妙，更多的是阿里巴巴在业务实践中对这些文化与价值观的执着与坚守，让其深深的打上了阿里烙印。
　　从筹集50万创业到手握2000亿现金，市值近4500亿美金；从最早的B2B英文网站，到数字化时代的商业操作系统；从杭州湖畔花园公园的18罗汉到遍布全球的11万员工，阿里巴巴在取得上述成绩背后的核心力量正是阿里巴巴对使命、愿景与价值观的坚守，让其进化生长。
　　在上述使命、愿景与价值观的指引下，阿里巴巴近些年还着眼更长远未来，发起了Nasa计划，成立了达摩院，与浙江大学共建之江实验室，大力开展基础研究和颠覆性技术研究。
　　我们相信，只要保持对使命、愿景与价值观的坚守，阿里巴巴的商业生态还一定会持续进化，阿里巴巴的人才力量还会继续壮大，成为102年的企业的愿景也终将实现。