复工在即，老板和员工最焦虑的13件事

　　当下，复工在即，员工和老板们的普遍心态是焦虑。
　　员工们担心自己是否会被裁员或降薪，老板们担心复工的安全问题，担心现金流撑不住，担心未来的业务问题等。
　　很多老板因为焦虑，做出了一些不理性的行为，甚至把企业干黄了。很多员工要养房、养车、养孩子，愿意出来赚钱，却又无法复工工作。
　　针对这些问题，正和岛梳理了最焦虑的13件事，邀请君智战略咨询的专家，给出了他们的独家观点。
　　口述：君智战略咨询联席总裁徐廉政
　　君智战略咨询总裁姚荣君
　　采访：典小韦
　　来源：正和岛（ID：zhenghedao）
　　能否复工，是一场博弈论
　　最近，网上有个漫画视频流传很广：
　　一群人中，厂家、客户、当地政府、员工等都在睡觉，只有老板睡不着，起来高喊：“我睡不着，胸口闷，我脑壳有点昏”
　　然后被当地政府抱起枕头给“砸”倒。
　　这个视频生动地反映了当下全社会的现状。老板十分着急复工，因为账上的“现金流”已经支撑不住了。而上下游厂商，甚至包括员工，却都在“睡觉”。
　　究竟是选择复工，还是再观望一段时间？成了一场博弈论。老板们心里想：
　　如果不复工，现金流要断了，企业可能就完了；
　　但一旦复工，万一出现疫情，引起的危害更大，后果难以想象。
　　而且现在复工，也面临很多困难，尤其是生产性企业，很多采用JIT模式（准时制、无库存），这就导致一是上游原材料跟不上，二是下游客户也跟不上，三是员工们根本到不齐，四是安全防护用品不够用。所以，复工面临很多现实问题。
　　对当地政府来说，如何复工，是个博弈论的问题。
　　所以说，“复工疫情稳定”是最好结果，但最难实现。所以许多地方倾向于选择“次优选择”，就是“不复工疫情稳定”。这样相对难度较小，结果也会不错。
　　因为当下防止疫情、保护生命健康的重要程度，不比单纯的维持经济低。
　　但是，维持经济也十分重要，否则企业支撑不住，将来的损失也很大。所以，全国各地积极行动，出台了一系列的“税收减免政策”“延长五险一金”等政策。
　　老板们最焦虑的问题现金流
　　因为无法开工，现金流支撑不住，老板们很焦虑：
　　恒大开始7。5折卖房子了；
　　西贝的员工，都开始去盒马上班了；
　　木屋烧烤的的创始人隋政军，接受了员工从上到下的“半薪”请求，他说，“这次我选择做狗熊，而不是英雄。”
　　其实，涉及到生死存亡的时候，焦虑是很正常的。当下的企业，不再像过去那样，别人给你打工的状态，而是越来越像一个平台，老板的角色，变成了一个事业和理想的引领者。
　　所以说，企业不是老板一个人的，而是大家共同的。
　　彼得德鲁克说：“即使是天使不需要钱，做企业也要考虑经济绩效。”所以，不能因为老板接受员工降薪，他就变成“狗熊”了，这是十分错误的观点。
　　既然大家众志成城一起做企业，那员工的短期降薪，我们可以当成投资，将来老板们要继续把企业做大，可以再还给员工，甚至可以付利息。这才是老板真正要去做的事情。
　　君智对于“现金流问题”，有3点建议：
　　1。员工主动降薪，是对你的信任，企业家要反省自己，要有长远的思考，看到未来510年。
　　2。积极去改变创收方式。
　　有一个面部护理品牌叫樊文花，它在购物中心、社区有很多线下店，全国一共有4000家门店，疫情期间，没人去了。
　　这个时候，老板没有怪这怪那，也没有裁员、降薪，因为这些都是杯水车薪。
　　老板想到的是，自己有1。6万名护理师，客户都在护理师微信里。于是就发动这1。6万人，告诉女孩子们，在家里吃饭、睡懒觉、没事做的时候，也是脸部护理的最佳时机。
　　他们拍了很多护理小视频，输送到老客户手里，在线教育顾客在家做护理，也产生了大量产品需求。
　　还有一个品牌叫林清轩，做山茶花润肤油的，他们发现一个新需求：
　　湖北地区医护人员一直戴口罩，气体软化皮肤，容易长成暗疮，就出现了“口罩纹”和“口罩脸”。
　　林清轩推出产品去解决这个问题。于是，他们湖北店的销量，做到了全国第二名。
　　所以，老板们不要怨天尤人，更不要自暴自弃，去想尽办法创造新的收入点。这样才是真正的英雄。
　　3。想尽一切办法融资，分摊成本。
　　老板们要关注当地政策，天天看新闻。去找银行、资本都好，争取融资的机会。
　　或者是积极带动起上下游产业链，把成本分摊开，都是可以的。
　　员工担心被裁员，怎么办
　　现在，一些企业已经开始裁员，还有一些企业不直接说裁员，而是“停薪留职”，一停就是三、四个月，变相等同于裁员。
　　这时候员工很焦虑，不知道怎么能够保住工作。
　　君智的建议是：与其蹲在家里恐慌这些，不如冷静地思考作为企业一员，如何为企业创造更大的价值，怎样与企业同舟共济地面对困难。
　　如果你有这样的心态，无论结果是被裁员、被降薪，还是留下，将来都能够凭借自己的能力东山再起。
　　疫情期间，一流的员工要做2件事：
　　一是，去思考自己的特长、能力、经验，想想怎么能做出更大价值；
　　二是，思考外部环境带给企业的新机会是什么？无论是总裁、高管、还是普通员工，都要在各自层级，提出合理建议。
　　员工需不需要主动降薪
　　很多企业的员工们，主动联合起来，请求降薪。
　　一方面体现了员工与企业同甘共苦，很真诚的一面；另一面也是一种博弈，希望通过自己的“主动降薪”，保住企业，而不会被动裁掉。
　　这种情境下，很多员工纠结：要不要主动降薪？
　　君智的看法是：
　　员工主动降薪，是站在企业层面考虑，减少损失的一种方法。是不是可行，需要上层决策。但是员工主动提出，是表达自己的态度。
　　我们当然不建议所有员工都这么想、都这么去做。但至少类似行为是值得鼓励的，这类的员工，是值得老板珍惜的。
　　为什么在线办公，效率提高了，
　　老板却更焦虑了
　　现在，大部分人在家办公。
　　有个很大的感受，工作量比以前更多了，以前是“996”，现在是“007”，每天睁开眼就是工作，直到睡前都在工作。省去了通勤的3个小时，节省了体力，省去了梳洗打扮的时间，干了比去公司多45个小时的活。
　　但是，老板们却比以前显得更焦虑了，总觉得员工在家办公效率低。甚至说：“在线会议效率低，让员工去公司开会吧，开完再回去。”
　　员工觉得：“有通勤和办小区出入证那3个小时，什么会议开不完？那段时间什么也不能干，这才是真正地效率低！”
　　这种心理很奇怪。
　　这个问题要从两方面考虑：
　　一是，改革开放才40年，很多公司是因为疫情才线上办公，要理解老板，老板们也是人，他对组织有惯性的依赖性，总觉得“看得见、摸得着”才更有安全感。
　　另外，虽然部分模块效率提高了，可能因为整体业务没起来，老板的焦虑心理泛化了。
　　二是，一些企业是“未进化完全”的，总有“工厂思维”，总觉得“我要管控你”才放心。
　　君智主张的是，企业要从“管控思维”走向“管理思维”，我们主张的是“目标牵引”，在一个领域里放开，为一线充分赋能。
　　对于这种慢性“焦虑病”，老板们需要的是用新知识更新自己。
　　怎么样避免一些人“浑水摸鱼”
　　在线办公，两级分化十分明显：
　　一种是比较忙的人，他会变得更忙，特别忙；
　　另一种是能力不足，趁机浑水摸鱼，会变得特别闲。
　　为什么大部分人会变得更忙呢，员工的心理也很奇特：
　　在公司里的时候，会觉得反正在公司，磨点洋工也无所谓；
　　在家的时候，总是会觉得，今天得多干点活，要不然老板不知道我干活了。
　　所以，员工在线办公会出现更努力的现象。但怎么样才能避免另外一些人“浑水摸鱼”呢？有两个办法：
　　第一个是看绩效，同样的时间，有的人产出的多，有的人产出的少。
　　知识工作者是创造性的工作，定好目标和标准即可。就像做个策划、写个报告，你管他是躺着工作、还是趴着工作，还是拿脚敲的键盘，还是白天睡觉晚上干，只要工作结果出彩就行，剩下的那是人家的自由，让工作带给他乐趣和成就感就好。
　　第二个是看行为，他负责的事项结果，是他水平的体现。如果整天偷懒，没有进步，没有结果，那么他自己就会知道怎么处理了。
　　什么情况下，企业要裁员？裁谁呢？
　　很多老板和员工都想问：究竟什么情况下裁员啊？
　　君智的看法是：
　　一是，没听说过哪些企业，是靠着裁员就能活下去的。企业活不下去，主要是业务结构弱，或者风险应对能力差，不能赖着员工。
　　二是，企业看待人才，要用长远的眼光，不能说疫情来了，有些人有用就留下，有些人没用（或短期价值不大）就裁了。
　　有一点十分确定：我们国家，肯定不会让疫情长久下去的。
　　裁不裁员没有标准答案，但不能因为短期困难，就去裁掉一些偏长远型发展的人才，企业要考虑未来的人才梯队。当下，是联合一切内、外力量，凝聚企业人心的时候。
　　如果真到万不得已要裁员，最不应该裁掉的就是一线，一线是呼唤炮火的地方，他们知道你的资源该怎么调配。
　　而且，根据“二八定律”，往往一线占了80的人，但养活的成本却只有20，砍掉一线人员，能省下几个钱？
　　老板们，该如何凝聚人心（独家观点）
　　就像这次疫情，国家“坚持在疫情防控第一线考察、识别、评价、使用干部。”
　　同样，对于企业来说，困难面前，往往是凝聚人心的时刻。怎么凝聚呢？
　　我们认为：业绩才是凝聚人心最直接的力量。
　　如果你能创造业绩，能够创造贡献，人心就能迅速地凝聚起来。彼得德鲁克说过，企业就是要去创造顾客，因为企业内部全都是成本。
　　飞鹤的例子值得一学：
　　飞鹤有大量的一线人员，疫情期间，孕妇妈妈们不出来买奶粉，线下地推也不能做了，但是奶粉需求量并不减少。
　　于是，飞鹤组织一线人员，团结起来，在全国推出无接触送货上门服务，把奶粉安全送到妈妈们手中。
　　只要能让大家忙起来，一起创造价值，就能凝聚人心。
　　实际上，每个人心中都有一个“善”，中国人最大的善就是“天下兴亡、匹夫有责”，任何人扪心自问，总要回到这个根本点。
　　人要为社会做贡献，企业的目的，就是协助他去做出这份最崇高的贡献。
　　龙头企业，有哪些绝佳机会
　　作为龙头企业，有3个维度的机会：
　　1。行业重整的机会。因为信任、生产、渠道、资源等要素，行业格局向大品牌集中，这是不可避免的。
　　2。顾客产生的新需求。
　　3。资源重整的机会。这一点十分重要，甚至决定了未来10年的商业格局。
　　有一家企业叫溜溜梅，线下渠道占了80销售额。疫情期间，大家都在线上买货，线下的基本都停摆了。
　　但是，溜溜梅发现一个很大的机会：疫情期间，大家对提高自身免疫力，十分重视。
　　于是，溜溜梅通过自媒体，告诉大家这个事实：
　　在日本曾经的5次大疫情中，青梅都起到重要作用。
　　因为青梅含有多种天然有机酸，对痢疾、感冒退热、止咳、杀菌防腐、中暑等，都有很好疗效。
　　流传到今天，青梅就成了日本人每天生活中必不可少的食物。米饭里加一粒，可以杀菌防腐，帮助消化，防止胃肠疾病。
　　文章发出去，大家在家没事刷到信息后，留下深刻印象，需求就来了。将来的市场，3倍是它，5倍是它，10倍也是它。
　　这就叫资源整合，抓住机会，重塑竞争格局。
　　中小企业压力更大，怎么办
　　正和岛数据调研显示：有超过60的企业，预估上半年业绩同比下滑超30，小微企业业绩下滑严重。
　　中国的企业两级分化是不可避免的，就像《圣经马太福音》里的那句话：“凡有的，还要加倍给他使他多余；没有的，要把他剩下的也夺走。”
　　强者恒强，那些本身处于劣势的中小企业，怎么办呢？
　　君智有三点建议：
　　1。要聚焦收缩，更加回归主业。集中力量，去保住最好的业务。
　　2。发挥小企业灵活性优势，去对接最新的需求。
　　3。在运营半径内，深化产品和服务创新。这点十分重要，有一句俗话叫：“做熟不做生”。
　　你本来是一家做小电子玩具的，现在可以做电子体温计。但如果你知道现在开洗脚店赚钱，请问你要转型吗？
　　这个机会是挺大，但没有实际意义。因为这是别人的机会，要审视自己长处，找准自己的机遇。
　　什么样的企业该倒闭
　　不排除一些极端情况。
　　疫情之下，恰恰是检验自己企业战略的时候。企业的消亡无非遇到几个问题：
　　企业战略有问题、品牌独特性没有、顾客连接不够、顾客感知差异化不足、内部运营效率不行，外部资源整合不到位，团队信心不足等等方面。
　　面对这样极端情况，企业需要“向死而生”。
　　在利润像刀片一样地情况下生存着，不如趁此“自我革命”一下，暂时把现在的业务关了，最小损失，保存实力，迎接未来最大的机会。
　　“留得青山在不愁没柴烧”，人生路漫漫，可以再出发。
　　“公司制”是不是迎来了黄昏
　　疫情期间，很多企业意识到一个问题：
　　在线办公效率更高，办公室完全可以减少一半，能省下不少钱。
　　甚至退一步讲，即使在线办公的效率比在办公室损失20，那也比在CBD中心租个办公室省钱。
　　这样的话，是不是意味着“公司制度”将迎来黄昏呢？
　　君智反对这种单一的思考模式。至少有两个方面值得深思：
　　第一，作为企业家，你第一位永远要先考虑的是潜在顾客需求，要去创造新顾客。其次才是商业绩效和社会绩效。
　　哪怕一线员工每个月有15天都在星巴克办公，只有3、4天回公司，但如果他觉得能够在“环球金融中心”拥有一个办公位，是对他的认可，能够激励他的创造价值，那就应该保留。真正创造价值的企业，不应过分计较这点钱。
　　第二，办公成本是公司的运营成本之一，假设一些工作在没有办公室的情况下，仍然能够高效完成，那高层可以考虑把办公室成本转化为对员工的激励、奖励，甚至是工资的提升。
　　总之，老板们要摒弃“单一的小算盘”思路，该思考的是，如何更好地激励员工，去给客户创造更大价值。
　　没有工资，房子、车子、娃子咋办
　　由于复工遇到不少困难，很多员工在家待岗，只发基本生活费或者停薪留职。
　　实际上，很多员工愿意出来工作，想要出来赚钱，但遇到不少限制。
　　大部分人春节返回了农村，但很多农村实行“封村令”，虽然村里让你出去工作，但中国农村的情况是“村村相连、相互交织”，你能出得来自己村，但是再往外走，要经过别的村庄，是通不过的。
　　实际情况十分复杂。有一些老板认为员工故意不愿回公司，甚至缺少常识的要求员工提供村里的“封村公告”，这是对中国社会现实认知的不清醒。
　　这部分员工实际上的生活压力更大，因为很可能要还放贷、车贷，养活一家老小。
　　还有一部分人遭受的经济压力更大，疫情导致旅游业损失惨重，很多导游没有底薪，都是靠提成生活的。没有线下带团，可能就没有一分收入。
　　现实的生活压力是真实客观的。对于这种困难，并没有特别好的办法，生活就是会有很多磨难。但有一点很重要：无论如何，生活总要继续。
　　旅游业未来迟早是要恢复的，你可以先趁机把原来的“销售能力”，转化为“营销能力”。
　　比如说，你可以组织员工把一些国外和国内的景点，做成系列的小视频、小文章等，把这些景点提前卖给潜在顾客，把品牌影响力扩大N倍。
　　还可以趁这个阶段，梳理一下所有顾客先前的投诉，改进未来的服务。
　　总之不要坐以待毙，努力从绝望中看到希望。
　　总结：“莫斯科”不相信眼泪
　　无论对个人也好，对老板也好，疫情的事实已经发生，悲伤毫无意义。
　　你去怨天尤人、去责难别人，都没有任何价值。最后还是回归到一点，市场竞争面前，“莫斯科”不相信眼泪。
　　你如何更好地活着，活得长久，活得有未来，这才是任何企业和个人，应该认真思考的问题。