工作当中一些项目管理的心得体会

　　基本上，产品开发过程中的一些重大的关键问题，都是需要产品经理来拍板；至于拍板之前的种种沟通、权衡等，就要靠产品经理本身的“素质”了，正文开始：
　　“1人100个月完成的项目，不是100个人1个月就可以完成。”
　　项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素：质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术，同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望，带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。
　　成功的项目管理可以简单理解为：按时、在预算内满足产品需求满足质量需求地完成项目。
　　以下是我对项目管理的一点体会记录。
　　需求等级
　　视觉A：图片没有分享功能吗？
　　技术K：图片有链接转发分享、微博或邮件形式分享等多种分享，全部开发的话需要推延时间表。
　　策划D：图片只做预览、下载已经足够了，暂时不做分享。
　　交互E：如果我们的用户是基于邮箱用户，图片的邮件分享还是建议做。
　　如果在前期产品需求文档中没有明确定义每个需求的优先等级，或者说项目成员对需求的优先等级没有明确的意识，可能类似的争论会时常发生在项目成员之间，每个人会基于自己对产品目标的理解来考虑这个需求是否要做，什么时候做，做到什么程度而产生分歧，因而增加项目推进的阻力。
　　所以在前期产品需求文档中，必须明确定义出每个需求的优先等级，需求的粒度可细化到每个大功能下的子功能需求，如：图片分享功能的转发链接分享、邮件形式分享这样的子功能需求。等级的划分依赖于前期的用户需求调研、产品的预定目标、开发成本、运营计划等；
　　一般的需求等级划分：
　　P0Musthave：如果缺失，产品不能发布
　　P1Shouldhave：如果缺失，产品能发布，但不能达到预定目标（功能性能）
　　P2Nicetohave：做了则更好
　　P3Neutral：对产品没有明显的好处，用户不在意
　　每个需求的优先等级确定之后，产品经理根据产品预定目标、开发成本、运营计划等来定义一个等级分界线，高于或等于这个等级分界线的需求在本期开发，部分根据成本、运营计划等因素调整到下期开发，而低于这个等级分界线的需求则只会在下期开发，这样让全体项目成员对本期要做的需求达成共识。
　　需求等级的实际应用：
　　WBS各工作包Triage的参考基准之一；Triage即确定需求任务是否要做，是否要现在做的一个共同决策过程；在Triage的过程中，任务owner对自己的任务以及其他人的任务有更全局的认识。
　　Bug的Triage的参考标准参考基准之一（也是zerobug注1和codefreeze注2时间节点计算的参考基准之一）；Triage即确定测试中的Bug是否要修，是否要现在修；如：在功能开发期间，P0、P1、P2及以上的Bug都要修；当进入接口冻结期后，只有P0、P1normal及以上的Bug才允许修，以保证优先的Bug问题更快地被解决。
　　注1ZeroBug：当前不存在activebug，或不存在高优先级或特别严重的bug
　　注2CodeFreeze：除高优先级或特别严重的bug外，代码冻结不再接受提交
　　WBS
　　技术K：相片上传的界面还没有搭建好吗？这部分我们需要先做起来。
　　前端J：视觉设计师没有完成呢！
　　视觉A：我在做相片的展示页面，还没有做到相片上传。
　　项目各成员对自己需要负责的任务粒度细分不到位，每个任务的交付时间点不够明确，对任务之间的依赖关系也不够清晰，造成项目推进中的协作成本提高，项目时间预估准确率不高，项目控制的风险增加；
　　因此在产品需求文档确认之后，必须做工作分解WBS（WorkBreakdownStructure），即把需求分解成较小的、易于管理的工作包。一般的工作包是最小的“可交付成果”。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和工时）、安排进度、分配负责人员或组织。
　　项目经理、项目成员和所有参与项目的职能主管都应该参与WBS工作，根据项目规模情况，可以由项目经理或各模块主策划来组织。组织方负责召集有关人员，集体讨论所有项目工作，确定项目工作分解的方式后，各职能方提交各自的WBS，汇总后画出WBS的层次结构图。结构图中应包括每个工作包名称（内容定义）、指派人员名称、所需工时、可能的依赖关系等；
　　WBS的工作包，最终以任务形式录入到QA中进行跟踪管理。
　　WBS的好处：
　　为资源、成本、进度、质量等控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准；
　　为各独立工作包分派人员，规定这些人员的相应职责，便于项目职责的落实和明确划分；
　　针对各独立工作包，进行时间、资源需要量的估算，提高时间、资源估算的准确度，并确定工作顺序，提高协作效率，利于更准确的制定项目进度计划表；
　　QA可视化项目管理
　　技术K：我完成到图片分享功能，图片下载的bug已经就提交上来了，但是我现在没有时间改bug。
　　测试F：我已经提了一轮的bug了，但是我不知道bug什么修好，然后我可以去复查。
　　交互E：图片分享功能开发完成了？可以测试了吗？
　　产品经理：现在大概还有多少P0的bug？zerobug时间节点是否需要后延？
　　如果没有QA，项目的状况不是对每个项目成员透明化，就会出现以上的各种情况；
　　QA作为协同式任务管理工具，通过对每个任务的记录和跟踪，让项目成员对整个项目的情况有直观的了解，项目经理可随时监控项目推进中的风险是否在可控范围，并提前快速作出调整。
　　不管是前期开发的工作包还是后期的测试bug，均以任务的形式录入在QA里，然后对这个任务的一些基本属性做设置，如：属于哪个milestone、哪个模块等，然后由各个阶段的Triage的负责人按照需求等级标准来对任务作分类定级，并确定是否做，是否现在做；所有的任务都必须经过Triage并approve通过，才能开始工作。Triage的决策需要多个层面的知识（结合产品、技术、进度等多方因素），特别是在大项目中，Triage往往是一项群体工作，以功能小组（featureteam）或产品决策组的方式来进行。在项目的不同阶段，可以由不同的角色来主导Triage流程。
　　在任务approve后，各职能方leader将任务指派给相应具体执行的人员。执行人员，也就是任务的owner，必须设置任务的Statusdate，如：Status任务状态是Working（进行中）；Statusdate即完成日期点，Statusdate应真实反映实际工作计划，并应契合项目时间表。
　　在执行人员完成任务时，QA会通知各职能方leader去关闭这个任务，关闭的意义在于通知任务的相关跟踪者，可以着手下一部分的工作，如某功能代码任务关闭，即相关测试人员就知道可以开始这个功能点的测试工作；
　　通过任务在QA系统里的记录和跟踪，以及任务状态的实时更新，最终会汇总生成各种可视化的图表，项目进展直观，且可度量，能够很好的把握整个项目推进的节奏，对项目中各项问题和风险定位更容易，并可在周会上对项目的所有成员公开进度信息，便于协调一致；
　　其中最重要的图表：glidepath任务走势图：