物业拥抱互联网的三种姿势

　　是互联网物业还是物业互联网
　　年初以来，社区O2O的概念大火，这个万亿级的蓝海市场吸引了社会上所有的主流玩家。虽然互联网公司不断标榜自己为社区O2O的破局者，但无论从最后一公里的落地还是从社区用户粘性的角度来讲，也许只有物业公司是真正的挑战者。
　　那么问题来了，为什么说物业公司有潜力从传统房地产开发商的小跟班，华丽转身成为社区O2O风口浪尖上的当红童子。我们不妨从三个角度去探析：
　　一个时代风口：移动互联网时代的风口，为物业互联网奠定了落地的群众基础
　　一个行业背景：物业公司收入来源单一（物业管理费工程服务费），征收物业费边际成本过高（每年见诸报端因各种原因引起的居民与物业公司的冲突，导致不交物业费的情况屡见不鲜）。目前物业公司盈利能力普遍羸弱，盈亏勉强持平甚至亏损者占大多数，这样物业公司就有了自我改造的动力。
　　一个蓝海市场：通过物业公司可以撬动的社区O2O市场是一个万亿级的蓝海市场，无论从哪方面看，这个市场都少不了物业公司的落地配合甚至主动发起。
　　既然如此，目前整个社区O2O赛道里的选手都有哪些呢：
　　房地产公司物业公司：如龙湖，万科，彩生活
　　初创社区互联网企业：如叮咚小区，小区管家
　　上门社区公司
　　互联网巨头公司：如58到家，京东到家
　　就目前而言，由于物业公司服务的特殊性和非标准化，纯互联网公司定制方案的概念性和前瞻性较强，但普遍落地困难，很难通过物业这里切入社区市场。
　　核心原因是：无法与利益相关方，也就是物业公司有统一的利益目标，只有物业公司自己打造的移动产品结合自有服务才能达到线上线下闭环的体验。因为中国居民普遍的生活场景里，物业公司具有非常高的用户留存和很低的获客成本，因此我们可以说，在通过物业切入社区O2O市场这里，物业公司的优势和可行性是最大的。
　　所以，我们认为物业互联网也许比互联网物业更适合当前的用户场景。
　　最后一公里争夺战
　　最后一公里长久以来一直是所有相关方最为重视也是投入最多的一个方面。互联网公司来了，社区银行来了，运营商来了，各式各样的社区店来了又走了，但是有一个角色却一直无动于衷，那就是物业公司。
　　物业公司作为社区生活的重量级选手，完全可以成为最后一公里的结算中心，配送中心和服务中心。原因有这么几点：
　　1。有些物业公司本身就有代收居民快递（无论是免费还是收费），与其这样开展业务不如直接与电商公司或快递公司合作，把这样的业务并入物流最后一公里。物业公司作为最后一公里的结点进行对应服务，从相关利益方直接获取经济收益。这样统一管理相比之前的粗放式收发快递，住户体验会提升很多，也增加了物业公司的收入来源。对于物业公司来讲，拥有自有场地和自有人员，相较其它最后一公里的竞争者者，边际成本的优势大很多。
　　2。物业公司在社区生活中扮演的角色决定了它可以提供最后一公里闭环的用户体验。涉及日常生活所需的各个场景，便利店、社区金融、生鲜配送、生活上门，无论在哪个领域，物业公司都可以通过拓展业务的方式延伸进入社区生活的这些方向。优势在于自身天然就是连接住户的组织，是离业主距离最近，也是获得用户迁移成本最低的公司，如果物业公司作为连接器切入这些领域，相信肯定会成为一种杠杆性的增收来源。
　　3。凯文凯利有云“以后不管你在做什么，你都在做数据”。从传统思维出发，也许物业公司收收物业费，搞搞维修基金就够温饱了。假如我们步子再大一点，能够看到物业公司是未来获取业主生活数据成本最低的机构，那么我们不难得出结论，一公里生活圈的用户数据是个宝藏，谁优先挖到了这个矿脉，谁就能在未来引领风骚，或者说的更接地气一点：谁就能获取更大的经济价值。
　　物业公司的再进化与三级体位
　　说了这么多虚的，不如来点干的。具体物业公司要怎么做产品才能跟互联网擦出火花呢，这里提供一种思路供大家参考。
　　首先需要明确的是，在产品上切勿陷入传统企业做互联网产品的误区，一上来就追求大而全。要从常见用户场景的业务痛点出发，小步快跑，快速迭代，一开始拿出的是一个能够验证需求的产品。那么我们在产品里对物业公司的定义是什么呢？是“连接器“，是要做业主与服务的连接中心。我们对产品的规划是：工具服务数据，快速验证，三级火箭，递增式发展。
　　初期版本：物业在线化【工具属性】
　　物业费水费电费燃气费网费电话费在线缴费
　　各种缴费订单的明细展示
　　物业维修工程维修家电维修的在线申请
　　门禁授权及在线解锁
　　物业管理通知的在线推送
　　目的：从用户最基本的刚需出发，解决现阶段用户场景下的常见问题，把这个基本的用户体验做到极致
　　中期版本：社区生活圈【服务属性】
　　以小区为中心周边一公里打造全能生活圈
　　中心是“去物业费”化，但是“羊毛出在猪身上”，营收不降反升
　　1，通过APP实现基本生活用品的上门服务
　　蔬菜水果饮用水生鲜上门，覆盖居民的生活资料，让日常消费尽量留在社区生活圈内。同时消费产生积分可以直接抵扣物业费。
　　2，对于小区周围的商户（按摩洗车外卖干洗等生活服务），可以在APP的生活圈内实现小区周围生活服务的快捷接入，同时消费产生可抵扣物业费的积分增加，商家和居民的双端粘性，促进互动活跃，提高用户黏性。
　　3，对于物流最终一公里的支持与打通
　　4，物业一卡通（停车物业费用购物）形成闭环
　　如果条件允许，可以物业公司为主发行一卡通（实体卡或虚拟卡），实现线下消费场景的便利化和统一化，最大限度地通过商业化手段把用户和商家留在移动端产品的生态环境内。
　　目的：通过居民日常强需求打造以手机为核心的生活圈，价格、便利程度都有吸引力，把物业公司作为一公里生活圈最后的结算中心与资金沉淀中心，实现物业的商业化变现。
　　后期版本：社区金融【数据属性】
　　A，业主房屋增值管理：物业方代管业主的待租待售房型，中介费率低于中介机构，实现房屋在社区内的闭环交易。（放心，安全，费用低）。
　　房屋增值管理的核心就是，利用物业对业主自由房屋的低成本代持优势，对于业主希望待租或者待售的房屋进行中介促合。这个中介促合与传统中介相比所具有的优势是：
　　房源真实，物业所辖的房源为经物业背书的真实房源
　　交易放心，由物业公司作为交易中介促合，所有手续正规，交易安全
　　价格可接受，与传统中介相比，物业公司的收费费率较低，且支付方式多元化，甚至可以把中介费用与物业费或者生活圈内的消费打通，形成闭环共赢。
　　B，小微金融：基于物业数据的社区信用，和作为物业方对业主产权的尽职调查的低成本性进行风险控制，可贷可存，一定程度上取代社区银行成为社区居民内部的一种社会化投融资渠道。未来获取金融牌照后可以考虑引进保险证券基金等多种投融资渠道，更具有想象空间。这里我们对小微金融的期望至少是做成社区LendingClub。
　　这里社区金融的本质是基于位置本身的信用交换体系，作为物业公司，从对资金需求方的角度来说，都可以做到低成本的DueDiligence（尽职调查）。作为金融体系本身，最重要的是风险控制，那么这种基于物业管辖本身的社区金融，从风险体系控制上有了低成本性和便利性。
　　从对资金供给方的角度来说，社区物业本身对信用和隐形刚性兑付的背书，会变成一种变相的金融增信，从风险评估上，社区居民也会增强在这个生态体系内进行投资的边际支出倾向。
　　从对目标群体的便利程度而言，未来引入保险证券基金等多元化第三方金融服务也是一种风险对冲的有效方法。
　　目的：互联网时代社区O2O的终极形态，利用大数据做金融服务。
　　蓝海与尴尬
　　通过物业切入社区O2O是一个很美妙也很大胆的设想，假以时日，我相信不难看出物业公司在这个市场的分量。但成也萧何败萧何，比较尴尬的一点是：作为一个从业人员素质参差不齐，管理水平通常较差，领导思维不太开阔的传统公司来说，想要实现这样的转型进而切入社区O2O比较困难，比如说：
　　整个产品从立项到开发通常需要依靠外在的力量，如果只是采取传统软件外包的方法，那么无论从哪个角度来看，都是一个比较差的选择。
　　需要对口的运营人员去支持这一套系统，而这样的人员不管是从招聘还是培训，和传统的物业公司体系不可同日而语。
　　作为互联网公司，也非常希望在这个市场分一杯羹或者占有更大的话语权的，既然在落地实施，打造闭环体验这里无法与物业公司刚正面，那么是否可以曲线救国，通过自身的优势（开发，运营，业务能力）获得一定的份额？我认为是可以的。那么对互联网公司来说，也许存在这两种可行的方案：
　　互联网提供方案技术，与物业公司成立合资公司，共赢利益。
　　互联网公司提供免费的方案技术，用户量上去之后再提供增值服务。
　　互联网公司提供方案技术，按此收费（最差的一种，沦为软件外包公司）
　　回头再看物业互联网，也许最后才发现，这个市场既离不开物业公司这样的重资产型、能够提供闭环体验的选手，也离不开互联网公司这样具备开发运营维护一条龙的轻资产公司。只有两者紧密集合，尽可能多的寻找利益共同点，才能真正地推进这个市场的有效开发。