星巴克涨价仍受捧，狂补贴的O2O却为何日子越来越难过？

　　中国O2O企业无论是平台型公司还是垂直型公司日子似乎都没有这么好过。“吃相难看”是O2O企业的一大特点。动辄花费几亿人民币来补贴吸引用户并没有给他们带来预期内的增长。尤其是在用户忠诚度方面，这种简单粗暴的的推广模式导致了用户一没补贴立刻弃用，一言不合立刻卸载。
　　这是由一杯咖啡带来的思考。
　　自从1999年星巴克进入中国市场后，这只来自美国西雅图的绿色双尾美人鱼，几乎成为了时尚、高端、小资的代名词，而咖啡这种在国外很普通的饮料，在很长时间内成为了国人身份和品位的象征。
　　6月16日星巴克进行了内地门店的全面提价。部分饮品上涨12元，虽然自带随行杯的减免政策由之前的减2元变成减3元。但这不能完全抵消涨价所带来购买成本上涨，毕竟带个空杯子出门确实有失“体面”。
　　星巴克方面称，本次涨价是对各种本地营运成本和市场动态进行了认真评估和考量后做出的定价策略。其因素包括租金、物流、门店设施、人力、产品研发和顾客体验创新等各个方面。
　　星巴克上一次涨价还是在2012年，当时在一项接近两万人的网络调查中显示，尽管52的人认为星巴克在华获得暴利，但是同时仍有超过46的人明确表示“仍会选择去星巴克消费”。
　　目前，星巴克在全球拥有30万名雇员和2万多家咖啡店，成为了名副其实的咖啡帝国。据星巴克年报数据显示，以中国为代表的亚太地区，2015财年净收入为24亿美元，比2014年激增了112，并且首次超过了星巴克在欧洲、中东及非洲的净收入（12。2亿美元）。另据星巴克2016年第二财季报告显示，当季集团全球的同店销售增长6，总收入为49。9亿美元，净利润5。751亿美元，同比增长16。
　　这也表明，星巴克在中国市场保持了高速增长，而且在中国业务强劲增长下，星巴克进一步扩大和巩固了整个集团在全球范围内的领先地位。
　　”调价是企业的正常行为，此次星巴克涨价的幅度只有6到8，不算高。”中国品牌研究院研究员朱丹蓬表示，但是服务能不能跟上、体验和氛围是否让消费者觉得物有所值，才是提价后的星巴克需要注意的地方，“毕竟星巴克除了卖咖啡，还要满足部分消费者的情感诉求”。
　　你看，星巴克不仅仅满足了我们味蕾的需求，连情感诉求都一并满足了。总之，星巴克在中国的生意是越做越大且越做越好。
　　不过相比之下，中国O2O企业无论是平台型公司还是垂直型公司日子似乎都没有这么好过。“吃相难看”是O2O企业的一大特点。动辄花费几亿人民币来补贴吸引用户并没有给他们带来预期内的增长。尤其是在用户忠诚度方面，这种简单粗暴的的推广模式导致了用户一没补贴立刻弃用，一言不合立刻卸载。
　　星巴克涨价、不做外卖，大、中、小杯也让人傻傻分不清楚。如果用互联网的语言说就是，根本不顾及用户体验。但是这种不近情理的体验，仍然让用户追捧不已。可见这种“病态”的时尚好像真的有它独一无二的地方。
　　那么星巴克在华成功的四大法宝究竟是什么呢？
　　1、长线布局，不做激进的巨人
　　从99年进入中国市场后，星巴克通过18年的运营。已经在中国的100多个城市中开设了2100余家连锁店，而在未来五年时间里，星巴克计划每年在中国新开500家连锁店。这些数字是星巴克的董事长兼CEO舒尔茨在进入中国市场时绝对不敢想的。“如果有一天我们在中国市场上的连锁店数量超过了美国连锁店的数量，那么我不会对此感到意外。”舒尔茨在接受CNBC采访时说道。
　　舒尔茨曾满怀信心地指出：“中国的中产阶级在10年内，将从3亿增长到6亿人，而我们在这里做了长线布局。”这里的布局指的是让用户在早上养成喝咖啡的“好习惯”。而这一布局已经开始初见成效。星巴克已经从白领层面逐渐拓展到学生群体，在北上广的街头，大学生、高中生甚至初中生拿着一杯星巴克在正常不过。套用一句话，星巴克已经成为了中国年轻人的第一杯咖啡。
　　2、线下服务，第三空间受追捧
　　舒尔茨之所以能把卖“咖啡豆”的星巴克改成卖“咖啡”的星巴克，这与他的一次经历非常有关，1983年在他加入星巴克一年后（此时的星巴克还是卖咖啡豆的企业喔），舒尔茨有机会去米兰出差。当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，就形成了创办我们今天所见到的星巴克的设想。“原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。
　　大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心情澎湃，”他后来回忆说，“美国还没有这种东西，我预感到自己将会大有作为。”可见，中国人迷恋星巴克的店面环境，正中了舒尔茨的下怀。
　　让咖啡屋成为人们的“第三空间”是星巴克最为重要的理念之一，对于不少白领人群来说，出来谈个事儿如果不去星巴克简直想不出能去的第二个地方，而据市场研究机构欧睿国际（EuromonitorInternational）统计，2015年，星巴克占领了中国高品质咖啡连锁店73。3的市场份额，把麦咖啡（9。3）、Costa（9）远远甩在了身后。这也就是说星巴克真的是牛到了没有对手。
　　3、做最擅长的事情，树立核心价值
　　众所周知，中国人的传统是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中国卖了18年咖啡。而且为了满足区域性需求，星巴克也正在尝试改变，“按照星巴克的整体规划，2016年下半年会将星巴克旗下茶饮料品牌Teavana带入包括中国市场在内的亚太地区，但不会为上述品牌设立单独的门店，Teavana将作为现有星巴克门店除咖啡外的一个补充产品”。
　　星巴克负责人还特别强调，星巴克一直以来只专注于咖啡业务，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜点、果汁都是配合其咖啡销售，是希望消费者在享用咖啡的同时，也有别的可以选择。
　　显然星巴克这样做有讨好中国用户的嫌疑，但无论是在饮料品种还是店面选址方面。归根结底，其初心未变，星巴克所做的一切都是以咖啡为核心，其他最多只是补充而已。这种持续性的“专注”也让星巴克在用户心中成了咖啡品牌的首选的品牌。
　　4、脚踏实地的做企业，不求冒进
　　星巴克在中国如此成功，但跟移动互联网几乎没有产生任何交集，这家不外卖、不接受支付宝和微信支付的咖啡店，似乎有点与世隔绝。但仔细想来谨慎对待这些所谓的“需求”，也让星巴克拥有了更稳定的发展，保证了其他商业链条的合理性。
　　外卖：势必增加人工成本（咖啡师送餐员）和维护成本（APP功能开发及支付安全维护）。就算一个门店通过外卖每天多卖出几十杯外卖，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明显是不划算的。
　　支付：目前，星巴克现在除了现金、星礼卡、银行卡、苹果支付还没有其他的支付方式，这种看似很冷血的做法实际上保护了星巴克的会员体系的健康和现金流的通畅。而且现有支付渠道足以满足大多数人。
　　以上两点可以看出，星巴克虽然保持了业绩上的高速增长，但是在每一个细节方面都进行了很缜密的思考。甚至说有点过于保守。这样做虽然会流失一部分用户，但是从理性角度来看，无论你做的维度有多么的丰满，都不能满足一小部分群体。如果开通外卖、开通各种支付，其人力和精力的损耗，势必会提升成本并影响线下店面的实际体验。在这一点上，星巴克的这种“死板”反而收到了意外的成效。
　　跟星巴克相比我们仍然存在哪两个致命的弱点？
　　反观中国的O2O市场，在合并潮之后虽然风光不再，但无论是平台企业还是垂直企业，跟星巴克相比我们仍然存在哪两个致命的弱点？
　　1、伪命题：用补贴吸引用户
　　无论是BAT级别的巨兽还是创业公司，用补贴（红包）拉拢客户似乎成为了唯一的手段。这种毒品式的方法，让所有人上瘾。一方面让企业停不下来，因为一旦失去补贴，用户的数量和活跃基本是断崖式下跌。另一方面用户也在被这种方式洗脑，似乎没有补贴就没有了动力。
　　有业内人士爆料，在去年P2P火热的时候，某平台烧钱获客平均成本已经达到250元人，但这种高投入没有形成高转化率，通过后台的计算，就算用如此大的成本吸引来的用户其转化率仅30。这不仅没有帮助企业成长，反而拖累了企业的发展。
　　而在出行、外卖、金融等与老百姓息息相关的行业中，烧钱已经成了拉拢客户最简单有效的方法。马化腾在谈到滴滴和快的合并时说：“两家（滴滴、快的）融的钱都烧的差不多了，如果再融四五亿美金继续烧，似乎也没什么意思“。实际上这也是他和马云很久之前就达成的共识，觉得没必要继续拼下去了。
　　马化腾坦言：“斗到最后发现其实斗也没用，谁也不能把谁干掉，谁投的公司也不能把对手投的公司干掉，这种争斗是不正常不健康的，没有必要。”最后的结果我们都知道，两家企业以合并的方式，结束了这场请全国人民打车的这场战争。
　　作为BAT中的另外一个巨头，百度虽然反应比较慢但是也嗅到了O2O领域的商机，在收购糯米一年后，李彦宏迫于市场的压力下宣布对糯米进行200亿现金的投入，不过随着美团点评的合并，团购市场格局已定。这200亿的预算投入也失去了其本身的意义。随后百度开始调转方向，开始像互联网金融和无人驾驶方面发力。
　　截止到目前，除了滴滴出行仍在跟UBER继续争夺中国市场外，其他行业的O2O补贴大战基本已经暂停，大多数行业的竞争者都在资本的撮合下通过合并的方式成为了垄断者，但是烧钱积累的客户最后去哪了？可能用户把省下的钱都去买星巴克了吧。
　　2、假刚需：市场热钱太多
　　虽然O2O市场已经趋于平稳，但是能拿到融资的仍有不少，从广义上来看，需求无处不在。但是在生意人眼中，刚需才是驱动市场的唯一原动力，在市场上热钱的涌入下，不少需求在某些创始人的PPT中都成了刚需。比如O2O里最典型的上门服务，其中包括上门洗车、上门给人洗脚和上门给狗洗澡等。对于这种有需求但不是刚需的领域，我给他定义成假刚需。
　　以上门美甲为例，起初这种模式打破了美甲师低收入的顽疾，让手艺人的价值能获得更好的回报。这种上门美甲的需求确实存在，但我看未必能给它定义成刚需。
　　随着O2O的深入，这种模式的弊端逐渐显现，一个美甲师拎着几十斤重的箱子一天最多服务45位客户，从数量上来看远不及在店面工作，虽然客单价高于传统店面，但是在交通和其他方面的损耗都抵消了一部分收入。而且平台的补贴和客源并不稳定，这也都影响了美甲师的收入。在经历欠薪，裁员后，不少平台的美甲师还是觉得回归门店更靠谱。
　　有一个小插曲，曾有客户好奇，为何河狸家的美甲师整整工作6小时却不用上厕所，而河狸家给出的解释是，这是河狸家在对美甲师进行培训时，为提高服务质量而做的规定，即在上门服务前解决问题，少喝水，不要在客户家上厕所，否则容易给客户留下坏印象。
　　我们真是太努力了，为了让用户舒心，手艺人连水都不敢喝，但就这样也没能阻止这种服务的衰败和人员的流失。类似这种的假刚需太多，比如上门给人洗脚。这些O2O的创始人似乎不明白洗脚其实是一种社交需求，试问哪个男人愿意当着老婆孩子或者父母的面儿，在家让别人给自己洗脚？
　　建议
　　那么O2O企业应该何去何从，这还要深挖它的本质及特性。在这里我们要进行三点的建议：
　　1、做好线下服务的连接器
　　O2O是指将线下的商业机会与线上的互联网平台结合，让互联网成为整个交易中的交易平台。说白了就是起到了一个连接器的作用，用线上平台连接人与服务。既然是连接器就不要总想着抢“主角”的风头。这里做的比较好的是大众点评，从查询、预定、消费到评价提供了完整的信息服务并始终贯穿整个消费环节。但它不会让你感觉到厌烦或抢眼，因为你对平台的需求完全是自发的。
　　而针对餐饮、电影、出行这样的高频低价行业，连接器的本质就是扩大服务层面，提供多种维度的个性化服务，当然这里还要进行品质的把控，尤其是像出行这样的领域，不少平台都爆出过司机，车辆，骚扰等问题，这些也都考验了一个平台作为连接器是否合格的重要标准。对于线下品控的把握O2O企业面临的问题还有很多。但首先连接器的责任不能忘。
　　2、赋能商家实现合作共赢
　　马云在2015年提出了从IT到DT的概念，简单来说IT时代以“我“为中心，DT时代则以“别人”为中心，让别人更强大，开放和承担更多的责任。他相信未来的20年，哪些互联网公司如果不能和传统行业进行完美结合，哪些互联网公司将不会活得很好，同样哪些传统企业假设不和互联网技术、思想进行融合，他相信这些传统行业、企业也活不久。
　　作为O2O最重要的一环，线下体验才是用户是否会进行“复购”重要依据。这里赋能起到的作用就格外的重要。赋能就是要帮助商家或手艺人，获取更好的收入，从而驱使他们提供更好的服务以吸引客流，从而形成商业上的完整闭环。既然赋能就要想办法把客户从线上导流到线下，让查询变成转化，而不要总想着我的平台能从中得到什么。从更高的眼光来看，平台先给商家赋能，商家自然会赋能平台流量和价值。
　　3、大数据是方向不是空话
　　互联网区别于传统企业的最大区别就是拥有海量的真实行为数据，通过分析这些大数据，O2O平台可以知道比较准确地用户画像和潜在需求。在这点上今日头条是一个非常典型的例子，虽然不是O2O企业，但是今日头条的千人千面模式，已经成了现在及未来一段时间的绝对主流。
　　作为O2O企业，在拥有真实数据的基础上，推出千人千面的个性化服务信息是一条必走之路。比如看电影，有的人在乎价格、有的在乎体验，如果平台仍是千篇一律的信息展现，之前提到的赋能就没有任何用武之地。受到手机屏幕和碎片化的限制，用户在移动时代对信息有了更高的要求。如果准确的信息不能及时的出现在屏幕上，那错过的生意和用户忠诚度是多少补贴也不能挽回的。大数据应该起到瞭望塔的作用，作为对趋势判断的依据，真实的消费数据和人群画像的使用在O2O领域比技术革新更加重要。
　　总结
　　再回到咖啡层面，在台湾，本土的咖啡品牌85度C已经全面超过星巴克成为全台最大的咖啡连锁店。而我们在移动互联网的保驾护航下却很难做好一杯咖啡。我们整天叫喊的用户体验，实际上并没有帮助我们拥有更好的发展，因为我们好像要满足所有人，结果导致所有人对我们都不满意。尤其是一些急功近利的做法，在这里就不做赘述了，怕让你们看见辣眼睛。
　　其实星巴克也不是没有面临过困难。2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但却越来越不知道自己的使命是什么。更糟糕的是，经济正在飞速陷入巨大的金融危机中。不过幸好舒尔茨王者归来，通过一系列的调整和修正，逐渐让这个咖啡王国迎来了比往日更繁荣的局面。
　　在一个阳光明媚的午后，当我们在星巴克里喝着咖啡看到报道中那些标榜“撬动千亿市场”的O2O行业新闻时，其实我们正在默默的给星巴克做着贡献却不知道向它学习，不过有一点值得骄傲的是，我们编故事的能力和PPT水平确实已经赶超了英美。
　　文章图片及部分数据引用来自DT财经及易观智库。