快消品B2B模式的成功，需要抓住的四个关键点

　　对于快消品B2B弄模式得到成功发展，本文作者进行了深入剖析，针对快消品行业特点来认识快消品B2B模式，首先是对互联网电子商务发展的深度认识，快消品行业企业、品牌、品类众多，需要仔细了解之后，准确把握快消品的发展方向。另外作者提出在企业商业模式、企业运营以及企业管理等也是快消品B2B模式的关键。
　　在目前环境下，快消品B2B模式的成功，需要抓住这四个关键点。
　　一、对行业的深度认识
　　分析一个新的模式要在传统模式下脱颖而出，必须基于对以往模式的深度认识。如果缺乏对以往模式的全面、系统、深度的认识、理解，整个新模式的搭建，难免会发生欠缺，或顾此失彼的问题，甚至会造成严重的缺陷。
　　结合快消品行业的特点，快消品B2B模式的发展，必须要建立在对以下领域的深度认识：
　　对互联网电子商务发展的深度认识：
　　互联网一直在不断发展变化之中。不仅仅是互联网技术在发展变化之中，更要看到互联网思维、理念，互联网商业模式也在不断发展变化之中。这些变化，都将对快消品B2B商业模式的搭建带来重大影响。
　　目前，综合各方面的信息，大家对互联网的认识，对电子商务的认识，大都存在一定片面性。
　　技术出身的偏重于从技术角度、大数据角度去解读互联网对商业模式带来的影响。譬如以阿里研究院为代表的偏重于数据驱动、消费者画像。运营出身的偏重于从流量角度、促销角度、推广角度解读互联网带来的影响。实体出身的偏重于从商业逻辑的角度分析互联网带来的影响。
　　还有为数不少的缺乏对互联网的认识，“互联网搞乱了实体经济”“互联网用于数据传输、订单传输还是不错的”“互联网很好玩”持有类似观点的人还不少。
　　目前看，对互联网带来的影响，有待综合分析、深入分析和系统分析。
　　正因为有这些认识上的不同和差异，才有了马云与王健林的豪赌，才有了董小姐“看不起”小米模式，才有了丁总看不懂卖水的可以做这么大，才有了东哥说要开100万家便利店，很多人说他在吹牛，才有了阿里一直在把自己和沃尔玛作对比。
　　正因为存在不同的认识与片面，所以有人会“十八个月”成为烈士，也有很多的互联网企业在苦苦挣扎，很多互联网企业一直在烧钱。
　　从目前的B2B行业的实际来看，也存在同样的问题。由于大家出身不同、基因不同，对互联网的认识不同，对快消品B2B的认识也是存在很大差异。
　　必须看到的是，随着互联网的深度发展，随着更多的人加深对互联网的认识，特别是一些更熟悉和了解线下实体业务的人加入到互联网的队伍，互联网电子商务的发展，必将回归到理性的商业逻辑上来。
　　我的观点：在互联网环境下，B2B商业模式的设定讲究商业逻辑是核心，借用互联网技术、思维、理念提升商业效率是手段，有效为客户创造实实在在的商业价值、社会价值是最终目标。
　　所以要深度研究、认识互联网、B2B到底带来的是哪些影响，是非常重要的。B2B到底能在快消品领域发挥哪些方面的价值？对快消品发展能起到哪些推动？不能片面只讲客户画像、数据驱动，也不能只讲推广、流量，必须要从整体商业价值、商业逻辑上能讲得通。
　　对快消品行业发展的深度认识：
　　快消品是一个比较复杂的行业。企业众多、品牌众多、品类众多。不同企业、不同品牌、不同品类存在非常大的营销差异。
　　在快消品企业当中，既有可口可乐、宝洁、雀巢等国际巨头，也有康师傅、娃哈哈、青岛啤酒等国内知名企业，更有众多的区域性的小企业、小品牌。
　　不同企业之间的市场操作方向、手段、办法有非常大的差异。不同品类操作市场的方法差异巨大，譬如大家经常讲的高频商品与低频商品，市场操作手法完全不同。
　　不同企业在不同时期也有很大的操作市场差异。有的企业特别强调市场占有率，有的企业特别强调利润回报。有的企业有完整的操作市场的思路，有的企业则完全听任渠道商的操作。
　　我在任职大型连锁企业总经理期间，用了几年的时间，走访了几十家厂家，逐步摸清各个厂家操作市场的差异，因为作为渠道商、终端零售商你不掌握厂家的思路，就很难与厂家配合，就很难实现理想的市场目标。
　　在目前，快消品行业面临巨大市场压力的环境下，许多企业都寻求新的变革，面对新的营销模式调整。
　　因此，快消品B2B必须深度研究快消品行业，深度认识快消品行业现实，特别要把握准确未来快消品的变革方向。如果缺乏对快消品行业的深度认识，去做快消品B2B会存在很大的问题。
　　对渠道商经销商发展的深度认识：
　　快消品经销商模式是在一个特殊历史时期，厂家经过几十年时间培育起来的一个市场营销体系。这个体系确实对这十几年快消品的快速发展发挥了非常重要的作用。
　　厂家对渠道建设确实付出了非常大的心血与财力。因为作为一个厂家，在以往模式下，产品销售的主要管道就是依靠渠道商。少则几百家，多则几千家。维护好如此之多的渠道商是非常不容易的。
　　由于特殊的市场环境，快消品渠道商总体呈现小、散、乱的市场特点。规模小，新经销组织的调查，年销售规模在1000万以下的占70，“夫妻店”多，总体的经营能力、管理能力相对低下。
　　从长远来看，现有的经销商模式被更先进的新模式取代有一定的必然性。
　　但现有的经销商模式与厂家的操作市场的模式已完全吻合的，也就是区域化的经销商与厂家区域化的操作市场策略是完全一致的。
　　所以，快消品B2B模式假如想取代经销商，或者整合经销商，必须要在现有模式下能替代现有经销商的能力。你只有替代了他，你才能取代他。
　　我在和双汇集团肉制品事业部负责销售的王豪杰副总交流时，作为大企业，非常关注新的渠道模式。王总介绍曾有段时间双汇与所有的B2B平台都开展了合作。但平台企业的串货、价格乱打模式，在目前既替代不了经销商，反而是扰乱现有的渠道模式，他们只能全部终止了合作。
　　所以在当前，B2B模式，必须要深度认识现有的渠道模式，研究清楚现有经销商模式的价值在哪里、问题在哪里，厂家对渠道商的定义是什么，必须要从满足厂家需求，承担渠道责任的角度寻求新的突破。
　　对终端商零售商发展的深度认识：
　　零售商作为平台的服务客户，B2B必须要深度研究零售模式，不了解零售、不熟悉零售，不可能成就合理的B2B模式。
　　必须掌握零售的运作模式，特别是面对本身经营能力低下的零售小店来讲，必须要全面熟悉零售的业务模式，能够合理的帮助小店解决好订货、销售、品类管理、促销等关键环节工作，才会最终实现自身的业务增长。
　　特别是当前众多小店面临业绩下降的环境下，迫切需要有人能够帮助他改善目前的经营状况。所以要深度熟悉零售模式，建立完整的服务小店的业务模式，是B2B健康发展的重要基础。也是未来行业竞争的重要内容手段。
　　对消费者变化的深度认识：
　　快消品是一个直接面对消费者的行业，行业的特殊性，就要求做快消品的人必须要熟悉消费需求、了解消费变化。也可以说，在当前，不熟悉消费需求的做不了快消品，做不了快消品B2B。从当前整个快消品行业发生的市场萎缩、业绩下滑的问题来看，主要是从厂家，到终端，均是对当前变化了的消费需求缺乏及时准确洞察，而出现的问题。
　　就是从本身来讲，不熟悉消费需求，无法准确选择商品。从长期来讲，B2B不可能一直集中于头部商品、高频商品，必须要着眼于能够带来更好毛利贡献，体现自身差异化的长尾商品、低频商品。那么商品选择就非常重要。要想选好商品，必须熟悉消费需求，必须掌握消费变化。
　　二、合理的商业模式
　　搭建合理的商业模式是B2B成功的重要基础。
　　所谓合理的商业模式，就是要系统规划好你的市场发展方式，科学设置好你的赢利点模式。
　　确定快消品商业模式必须要考虑以下特点：
　　规模化：快消品是属于一种规模化的行业，越是能够控制足够的规模化资源，越是可以快速发展和盈利。
　　区域化：快消品的健康发展必须建立在区域化市场的深度发展的基础上。越是深度覆盖，越有市场价值。
　　结合我对快消品行业的理解，作为快消品渠道模式的B2B，其商业模式的核心，是必须要能有效掌控资源，或者能够掌控商品资源，或者是能够掌控终端资源，如果两端资源都不掌控，这种模式毫无价值。最终，你不会成其为一个有价值的渠道商，到头来你会一无所有。
　　搭建合理的B2B商业模式，必须要研究清楚现有渠道商经销商，存在的现实问题。
　　目前的经销商的现实状况比较尴尬，两端资源都掌控，商品完全依赖厂家的政策，终端渠道没有掌控力，整个的业务开展相当被动。即便是再努力，随时都会存在被厂家和终端所抛弃。几年前，宝洁公司调整经销商策略，要求经销商必须专营宝洁，不能做到专营的，全部予以终止。完全不考虑以前的合作。许多做了多年的宝洁经销商，因无法专营，被迫中止。经销商与终端之间的博弈更是非常被动。
　　B2B如果着眼于做大、做出规模、做出价值，必须要考虑掌控一端资源，如果不考虑能够有效掌控一端资源，这样模式很难做大。即便是一段时间靠一些手段发展了市场，但也是随时面临坍塌的风险。
　　在目前的快消品市场环境下，商品资源固然重要，但从整体市场分析，最重要的资源是终端资源，如果能够有效掌控终端资源，就会有效提升自身的价值，这种价值就会转化成为有效整合商品资源的筹码。
　　我的观点，B2B的商业价值就在控店上，通过加盟方式的控店模式，形成对终端的有效掌控，并且能在区域市场形成规模化的控店优势。通过控店形成自身的网络价值，形成自身商品进、销的良性循环。
　　所以，B2B在商业模式的搭建上，需要把重点放在能够控制终端的有价值的网络建设上。
　　如何控店？
　　管理指导控店：可以通过对小店进行系统的管理指导，帮助其改善门店经营，优化布局、改善品类管理、提升做店能力，使其能够自觉接受平台管理。
　　系统升级控店：通过倒入零售信息系统，建立与平台的信息系统链接，规范小店管理，提升其管理效率，把小店的进货管理、销售管理、库存管理、毛利管理全部纳入信息系统之中，既改善了小店的管理问题，又达到平台对小店的实际控制。
　　运营管理控店：平台的地推人员，应该变成小店的经营管理指导人员，变成小店日常管理的督导人员，以加强对小店的管理指导，既帮助其提升销售与管理，又实际了加强管理控制。
　　促销支持控店：平台应调集相关的促销资源，主要用于对控店管理的奖励，改变把促销资源只是用于商品上的做法。用促销支持的手段，督促其服从管理。
　　直连C端控店：目前小店面临的最大问题，是来客数的急剧下滑。在新的零售环境下，运用当前新的互联网手段、社交手段，建立直连消费者的零售模式是零售变革的重要方向。B2B平台必须要考虑，建立直接面对C端的业务模式，不仅是帮助小店解决当前实际销售问题的需要，也是未来平台的最终竞争资源。未来的企业最终竞争的都将是C端资源。
　　三、精细化的运营
　　B2B决胜的关键靠运营，只能是运营，必须靠精细化的运营。
　　商业模式确定之后，企业必须搭建完整的精细化的运营体系。缺乏精细化运营体系做支持的B2B难以维持其健康发展。
　　总体感觉，目前许多平台企业严重缺乏精细化运营的思想，特别是一些做技术出身的企业，把运营考虑得过于简单化。
　　譬如，前几天，在我的一篇文章中提出有些平台企业业务流程设置不合理，连基本的销售退回都没设置。有朋友评论说：这有什么可以大惊小怪的，几分钟就可搞定。这是一种标准的技术人员思维，缺乏基本的运营思维。必须考虑一个平台，基本的业务流程设置有缺陷，将会带来的对业务拓展、客户体验产生多大的问题影响。
　　我的观点，精细化运营是B2B的生存制胜的法宝。成在精细化，败也在精细化。
　　B2B必须要在以下方面做好精细化：
　　对小店服务的精细化：必须要尽最大努力，做好对小店服务的精细化，要想深度切入小店市场，做好对小店的精细化服务是关键基础。要从专业指导、业务流程、人员服务等各个方面，实现高度的精细化，切实增强客户的良好体验。
　　对厂家服务的精细化：在当前的环境下，要努力挖掘对厂家的服务价值，从深度覆盖、新品推广、数据共享、系统优化、人员服务等各个方面提升平台价值，提升厂家体验。
　　物流服务的精细化：物流体验是渠道商的重要组成内涵。必须要打造高效的物流体系，从配送时效、配送准确率、人员服务等各个方面，增强厂家、小店的物流体验。
　　企业必须要高度重视运营效率与运营质量。这是事关企业健康发展的关键问题。
　　四、高效的企业管理
　　所有的B2B对自己的定位都是要做大，要做全国市场。那么企业管理就显得非常重要。
　　特别是做为一个快速发展的行业，大家都在“舍命狂奔”。支撑你能快速发展的核心基础就是你的企业管理，没有坚实、有效的企业管理做基础，发展的越快，可能死得越快。
　　结合目前对一些B2B企业的了解，目前在企业管理方面，特别需要解决好以下问题；
　　搭建好企业组织架构：
　　在跨区域、全国化市场发展的格局下，必须要首先确立好企业的组织架构，明确总部与区域之间的责任、权利、义务。严格防止统得过死与放得过宽的问题。能够有效发挥总部与区域之间各个积极性的发挥。使整个的企业能够置于在统一管理环境下的富有活力、富有创造力的企业。严防重走传统企业高度中心化、官僚化管理的老路。
　　建立好企业文化：
　　建立好企业文化，对任何企业的发展都是非常重要的。特别对众多的意欲快速发展的B2B企业来讲更是非常重要。
　　了解目前的一些B2B企业，文化建设存有严重缺陷。严重缺乏创业文化、沟通文化、团队文化。前几天在山东泰安和当地的经销商交流，一家在泰安发展的B2B企业，企业信誉文化存在问题，团队文化存在问题，双休日找不到人。在这样的企业文化情况下，很难想象企业如何会得到健康发展。
　　一定要要高度重视企业文化建设。没有强有力的企业文化做支撑，企业难以长久发展。
　　优化好企业流程：
　　流程优化对提升企业管理效率、管理质量非常关键。企业必须要建立好各项流程，规范好企业的各项工作，解决好企业工作无须，无人负责，效率低下的问题。
　　完善好企业标准：
　　标准化是保证企业快速健康发展的重要基础。特别作为高速发展阶段来讲，必须要更加重视企业的标准化。没有相关的标准化体系做支持，企业就会陷于混乱的境地。
　　建立好企业激励制度
　　要深度理解快消品行业。从传统角度来讲，做快消品是挣搬运工的钱，是挣辛苦钱，企业的盈利能力是受限的。企业动辄几十万、上百万的人工成本怕是难于支撑。
　　要积极探讨适合行业的激励制度，既能保持合理的人员成本控制又能充分调动人员的积极性。合伙人制等一些新的有效激励制度值得研究。