阿里京东创业者交锋，赋能会是便利店竞争下一程吗？

　　随着电商行业的不断发展，市场增长步伐渐渐放缓，电商巨头们纷纷转战线下，便利店之争顺理成章成为首选。
　　根据iResearch的数据显示，中国消费者的电商支出正在放缓，预计从2018年开始，线上买家支出的平均年增长率会降至5以下。而FungGlobalRetailandTechnology在2017年1月公布的预测数据显示，中国零售和C2C电商占有的市场份额在2017年以后将进入稳定时期，20182020年三年只会有4个百分点的增长。
　　在中国电商已经占到世界电商47份额的情况下，大量的数据和信号表明，电商市场成熟后增长瓶颈凸显，开始转向长期低速平稳增长的阶段。
　　另一方面，以便利店为代表的线下零售异军突起，既有传统美宜佳、全家、罗森等的快速扩张，也有新晋的便利蜂等品牌在资本聚光灯下兴起。根据专业服务于商业地产的RET睿意德数据，便利店零售2017年增速预计达15，后续将持续上扬，而百货、超市零售则持续低迷，其中超市零售增速从十年前的18一路下跌至3左右，百货更是呈现1左右的负增长。
　　已经接近天花板的阿里、京东等零售电商巨头们迫切需要线下突围的路径，便利店就顺理成章成为了首选。
　　围绕“赋能”上演三国杀
　　与“开店”热潮相对的是，电商巨头不可能直接像便利蜂一样直接去“开店”、做便利店的“增量”，赋能600万已有的零售小店、运营便利店“存量”以便将之纳入帝国版图就成为最可行的方式。而这种赋能，除了巨头，一些创业者也加入进来，呈现阿里、京东、创业企业三方角逐的景象。
　　1、阿里：沿袭天猫精品式布局
　　阿里在8月28日宣布天猫小店计划，要在本财年结束（2018年3月）前布局1万家“天猫小店”。随着杭州浙江大学玉泉校区的“天猫维军超市”改造完成，这一计划正式开始。蜂拥而入的记者、便利店主和尝鲜的顾客证明这一概念在布局伊始就赢得了足够的热度。
　　在天猫小店的加盟要求中，面积50、质保金10000元、技术服务费3999元年、月通过阿里产品“零售通”进货额大于10000元等指标都体现了一定的准入门槛。
　　而且，天猫还需要对现有服务水平、口碑等进行审核，对门头设计、货架摆放、收银台等的改造要求都比较高。显而易见，天猫小店的布局承袭了天猫在全淘宝的精品式路线，线下门店也需要体现一定的“逼格”。
　　图：第一家天猫小店的观感（来源：网络）
　　在天猫小店中，“小店”与“天猫”的联系纽带，除了门头，还在于设置了天猫专属的货架。这些货架陈列的商品根据门店位置、消费习惯、大小、资金等状况由阿里大数据得出，实现“千人千面”，通过零售通上架各种线下便利店少见的天猫商品。“独特品类”是天猫小店的关键词。
　　2、京东：风卷残云般的粗放式扩张
　　相对于天猫10000家的目标，刘强东4月10日在其微头条上公布的便利店计划显得更为豪放，要在5年内开到100万家。
　　天猫小店计划布局于26线，但目前仍然以二线为主，而从在刘强东的计划中，京东便利店100万家中有50要开在农村，已成型的店面都下沉得比较彻底，已经到达例如四川省江安县长江北岸四面山镇这样的农村地区。其店面加盟形式也比较宽松，没有硬性指标，资料齐全、10000元保证金即可申请加盟。
　　与之对应的是，京东便利店的改造也相对“随性”，一个提示性的标牌就是最显著的变化。
　　图：京东便利店的观感（来源：网络）
　　对比阿里小店与京东便利店，二者风格显著不同，事实上也反映了扩张方式上的差别：相对于天猫走的精品式路线，京东的线下发展之路更为粗放，风卷残云快速布局是当下的主要任务。
　　这或许与京东的布局区位直接相关，在N线城市甚至农村地区，“逼格”既无必要也没有太大价值。在鱼龙混杂的零售渠道下，京东便利店与京东联系的纽带，正是京东最受消费者称道的“正品”这个关键词，这或许比“面子”更能够赢得对应的消费人群。
　　3、叮大哥：创业企业遗留O2O基因
　　尽管所有人都认为，社区O2O已经冷得很彻底了，但便利店的热潮无疑让社区O2O的思维方式又有了用武之地。
　　本质上，阿里的零售通、京东的新通路都是在优化运营结构，较少触及店面的行销。以“互联网便利店”理念对传统便利店进行赋能的创业品牌“叮大哥”，其“赋能”的方式同阿里、京东就有着明显不同。在O2O基因下，叮大哥对便利店的赋能，除了店面改造、供货体系之外，还触及了消费引流。
　　叮大哥的功能体系中，有面向店家的供货商管理系统、采购端等，也有面向消费者的用户端。通过全网采集线上线下社区便利需求，在线下便利店进行重新定向分配，带有浓厚的O2O特征。事实上，便利店本就是O2O最好的承载体，叮大哥只是把社区O2O思维中最可取的部分用在了便利店赋能上。
　　而在开店方式上，创业者身份的叮大哥也呈现综合化的特点，既有阿里式的精品直营形象店，在店招门头、货品陈列、供应链等方面全面标准化，也有京东式相对粗犷的合作便利店，只有门头标识等部分要求。其关键词，是“购与销”的综合赋能。
　　醉翁之意不仅在酒
　　让阿里、京东及叮大哥这些“醉翁”争相对便利店献殷勤，其想象空间除了占领便利店进行线下零售扩张的“酒”（这也是舆论的普遍关注），更有利用便利店的特殊地位谋求线下零售扩张之外的“山水之间”。
　　1、社区功能渗透，把零售由“终点”变为“起点”
　　传统意义上，零售就是“终点”，商品交易完成后，产业链就基本完结。在赋能便利店这件事上，天猫、京东及叮大哥的目标，还有依附于便利店这个实体进行的社区功能渗透，最终把线下销售作为产业链的新起点。
　　在天猫小店中，除了获得天猫品牌授权及供应链支持，便利店还将根据本身情况接入（或者说必须接入）整个阿里系的生态力量，包括阿里健康、飞猪、农村淘宝、菜鸟驿站、阿里妈妈等业态功能或服务。
　　在阿里的构想中，未来的天猫小店不仅仅是一个卖货的场所，还可能承担邮局、旅行社甚至社区银行的职责，对所有用户的销售服务，都不会是终点，而变成面向社区用户洞察的新起点，其占领智慧社区的市场意义将远超零售本身。
　　京东的布局也非常类似。京东便利店对外号称“以刚需业态引流，以实物销售和虚拟代售相结合，提供各种增值服务，使店主们有多元化经营收入”。这种多元化经营，目前观察，包括了代买、自提、售后的京东线上零售相关业务，以及理财、保险、旅行等非零售的业务。
　　一方面，店主可以获得佣金从而使得京东便利店的利润更高，另一方面，对于京东而言，这种不再局限于零售的业态形式也提供了更多发展的可能。
　　叮大哥的用户端则更为直接，依托微信APP，除了实现线上、线下双渠道购买，还为便利店笼络了家政、缴费等便民服务，并有继续扩展之势，其目的也是在零售之外赋能便利店成智慧小区服务中心。
　　2、模式上的又一次相互靠拢的优化
　　本来，天猫以B2C的POP模式见长，而京东则以B2C自营商品为主。随着电商发展即将进入低速平稳期，目前二者的商业模式已经开始接近。
　　首先是阿里的自营化。天猫超市自不必说，前段时间与网易严选极其类似的的淘宝心选业务，也是自营电商的标准模式。究其原因，POP形成的商家之间的松散联盟（例如天猫商城）稳定性相对较差、不可控，平台的品控难以直接参与，只能不断要求联盟成员自律并配以惩罚措施。最为关键的是，其品牌商议价能力远不如自营模式带来的话语权。也因此，京东的自营业务已经对阿里造成了空前的威胁，3C品类已经完全沦陷，京东的正品形象也已经远远超越天猫。于是，天猫逐渐开启自营模式利用数据优势进行反击。
　　天猫小店的思路也在于此，在开店方面强力介入，通过零售通前对品牌、后接天猫小店，形成对品牌议价能力，把POP下与品牌的联盟关系变成如今的客户采购关系，在议价、品控上取得优势。菜鸟物流与零售通目前规划搭建的三级仓配体系首批拥有5个区域仓、200个城市仓、2000个前置仓，如此对标京东物流的规模设置更像是为高频快消品自营化打基础。
　　而京东的POP化理由要相对简单。在各种标准的GMV统计中，天猫都远远领先于京东，GMV这个普通人觉得没有太大意义的指标，对投资者信心、平台繁荣度及未来发展动能都具备指导意义。显然，放大GMV也是BAT变JAT的主要方式，众人拾柴火焰高，POP模式的GMV“生产能力”相对于自营优势明显。京东近些年在自营之外大力推广的POP开放平台，目的之一就在于此。
　　京东便利店目标100万家的粗犷式扩张之所以看起来与京东的自营形象格格不入，其原因也恰恰在于京东对GMV的热切渴望，与天猫的强控制精品化小店形成了模式互换。
　　至于创业者叮大哥，形象店品牌合作店的双线布局，结合了阿里的自营梦想与京东的GMV追求，但效果如何只有待市场检验，相对于巨头的遥遥领先，要做大做强在资金等资源方面仍需要较大的投入支持。不过，既然赋能便利店目前并不是成熟的业务领域，什么可能都还存在。
　　“赋能”的竞争赛点不太一样
　　为便利店服务和开便利店的竞争思路并不一样，分析业内玩家如何取得竞争优势，必须挖掘“赋能”的关键内涵。
　　1、通过大数据赋能智能铺货能力
　　对线下零售来说，准确匹配到面对的特定消费群体需求，进什么样的商品、进多少，快进快出无疑是其核心能力，而这恰恰是大数据分析最擅长的领域。
　　依靠强有力的后台，通过大大数据进行智能铺货早已是大型连锁型便利店的标配能力，例如711采取不同店面选品差异化，根据地理位置、商圈等影响因素的不同，通过大数据分析对最高高达30单品进行差异选品，以适配不同消费群体需求，加快商品流转。
　　不过，那些数量更多、单独经营的夫妻店、小商店远远落后。这方面，阿里引以为豪的线上消费大数据分析此时有了用武之地，相较于传统社区商店、街边店，天猫小店自称定位于借助阿里零售通平台的智慧小店，其智慧之处就在于利用阿里大数据辅助门店决定铺货种类，夫妻店、小商店也开始享受到“高大上”的大数据技术带来的便利。
　　2、最主要的盈利品类不能被遗忘
　　尽管阿里、京东及叮大哥都强调供货，并在大数据上有所建树，但目前便利店零售形态最主要的盈利品牌烟草及饮料中的前者似乎还不能被整合进供应链优化中，商品种类再丰富、再切合消费需求，都只是在起到补充的作用，利润的增长空间受限。
　　在烟草专卖的国策下，各地烟草公司成为唯一的批发渠道，最主要的盈利品类无法进行整合，各平台谈起赋能二字难免有点尴尬。不过，在市场经济的鼓励下，互联网供应链似乎找到了打入烟草内部的机会。
　　5月3日，国家烟草专卖局印发烟草行业“互联网”行动计划，明确烟草行业“互联网”的行动路线图。或许，未来在东部省份的阿里京东叮大哥赋能的便利店里，随便就能够买到平价的云南烟。能够贡献利润的赋能可能才叫赋能。
　　3、除了单体，群体亦有必要赋能
　　我们说中国目前有600万家小型零售店，对阿里京东叮大哥这些平台来说，意味着巨大的市场机会，但对单个店家来说，这似乎只是个数字。
　　除了给单体便利店赋能，通过平台的整合优势形成惠及全体参与者的能量也十分重要。一方面，便利店深入的是最基层的社区，作为真正的末梢，整合带来的消费动能和价值不容小觑，另一方面，与平台合作的线下零售，为什么不能像电商平台上的商家那样享受平台优势带来的流量呢？只改造店面、供货，某种程度上是一种资源浪费。
　　例如，承袭O2O基因的叮大哥把服务的终端便利店上线，让它们拥有专属线上店铺及二维码，针对最近热销的大闸蟹，在店铺简单张贴大闸蟹海报，通过小店社区拼团的方式，介绍来店消费的客户扫码购买大闸蟹，从而将线下的流量转移到线上，并结合线上原有在微信扩散的拼团，统一发送至阳澄湖大闸蟹供应商，形成“线上线下”的“超级团”。
　　最终所有产生的订单无论是线下还是线上，利润都和这个小店挂钩，便利店一方面可以做周边小区熟客生意，同时也某种程度上在做“全国的生意”。这个团购O2O便利店平台整合的小案例，恰恰是针对便利店群体赋能的一种体现。实力更强、平台优势明显的阿里、京东没有理由不想到这一点。
　　4、正品需求不止在一二线
　　N线城市、农村地区的供应商渠道极其复杂，一方面层层分销后，正品的价格变得较高，另一方面也给了假货充分的操作空间。
　　而针对便利店的发展，相关评论中有一种主流观点，认为在N线城市及农村地区，人们只对价格敏感，而不在乎产品的真假。高价的正品、廉价且质量还过得去的假货中，后者在这些地区更加受欢迎，而且有经销商熟人关系的加持，京东、天猫越往下沉，打正品这张牌的意义就越小。
　　事实上，这种观点还停留在遥远的过去，没有看清当下的消费理念进步。21世纪经济研究院发布的《2016中国农村电商消费趋势报告》就显示，消费升级深入到多线城市及农村地区的趋势十分明显，74的区域消费者更关注商品品质，在收入普遍提升、移动互联网快速普及带来的信息普及背景下，甚至最普通的农民也对正品有了追求。
　　未来，下沉领域的便利店假货、仿货当道的情况将不复存在，因为对应的消费需求将会消失。而这，可能给了以正品形象深入消费者认知的京东更多机会，也可能是刘强东胆敢设定100万家京东便利店（其中50在农村地区）的原因之一。