泡沫中的无人货架

　　无人货架的价值在于大流通渠道的延伸。跟任何泡沫一样热潮之后会留下一两家拥有巨大价值的企业，当中也会酝酿一些伟大的事业，而部分没有解决真实需求、没有达到标准管理效率的企业会逐渐在泡沫中消失。
　　历史总在不断的重演，却不是简单的重复。
　　20年前，中国零售进入了“大卖场时代”，来自海外的巨头“家乐福”和“沃尔玛”都在那一年进入中国，开设了其在大陆的第一家门店。本土零售企业“家世界”也在那一年创立。从此之后，“大卖场”在中国市场势如破竹，引领着中国零售业长达20年的发展。
　　就在大卖场模式席卷现实商业世界的时候，另一股虚拟经济的商业革命也在积蓄着力量，阿里、腾讯、百度这些日后将主宰中国商业发展的名字，渐渐变得家喻户晓。
　　20年后的今天，两股商业力量开始合流，线下零售业态终于开始了与互联网的深度融合，并进入到发展的快车道。单单在无人货架领域，就有数十家企业获得融资，融资超过35亿。这一方小小的货架，究竟是一场泡沫式的狂欢，还是千载难逢的变革机会？
　　近日，阿里巴巴CEO张勇发问，“无人”比“有人”好在哪里？新零售的变革最终要回到用户价值上，否则就是一个伪命题。立场正确不是万金油，关于无人货架的争议仍然甚嚣尘上。
　　【投资人看新消】第14期，野草新消费对远镜创投创始合伙人杜宇村进行了专访。杜宇村先生曾任有中国沃尔玛之称的“家世界”集团的总裁，作为参与者亲历了中国20年零售业的变革和发展。由他创立的“远镜创投”，是一家专注于消费领域的早期投资基金。
　　关于无人货架的这一新型业态，杜宇村立足于时机与势能、效率与产品、独立与延伸等多个维度全景剖析，第一次完整讲述他对无人货架的看法，以及新零售创业公司面临的机会与挑战。
　　一。零售不在于有无人，而要回归需求和本质
　　需求的“误区”
　　我们简单回想一下，两年前最火的互联网词汇是O2O。当时很多人觉得这是非常好的商业模式，通过线上引流、连接线下，可以让人们的生活变得更加便捷。后来发现很大一部分O2O是泡沫，这部分O2O满足的只是相对小众、低频的需求。企业通过巨额融资去补贴用户，看到短期的快速增长，形成一种虚假繁荣的状态。
　　不难发现，O2O希望从线上导流，带动线下服务或交易。与此相反，现在无人零售将线下视为流量入口，反哺线上，推动更多场景的共存。
　　两者都在讲流量聚集和转化的故事。不同的是：
　　如今线上流量价格越来越高，对比之下线下流量相对便宜；
　　线上商品流通渠道被巨头垄断，资本很难再找到快速增长、规模巨大的电商企业，从而将注意力转移到线下。
　　无论是创业者还是投资人，都在寻找新的流量机会和新的商品流通渠道，形成无人零售的热潮，其中不乏催生了一些泡沫。
　　对泡沫的识别，还是要回到对于需求的判断。其中可能会出现两个主要误区：
　　把好奇当成需求。任何新品、新模式都能驱使好奇的人去尝鲜，把尝试行为当成一种可持续的需求。
　　把商家价值当成用户价值。比如在无人便利店场景下，拿“无人”和“有人”进行比较，会发现“无人”的确降低了一部分成本，但这是从商家角度在考虑。从消费者的角度来看，他并不关心有人还是无人，他只关心商品全不全，结账快不快，服务好不好。
　　也就是说，服务对用户是有价值的，有的“无人”设计反而损失了他的一部分购物体验，比如商品倒了、货品不全、进出不便等等。
　　当然，我并不是说无人零售没有价值，只是跟任何泡沫一样，就像O2O，热潮之后会留下一两家拥有巨大价值的企业，当中也会酝酿一些伟大的事业，而部分没有解决真实需求、没有达到标准管理效率的企业会逐渐在泡沫中消失。
　　二。零售的本质：产品和效率两种体验
　　本质上来讲，零售是两种体验的结合，一种是效率的体验，一种是产品的体验。
　　效率的体验是指，在某个流通渠道里，用户能以最低的价格和最快的时间得到一件商品。而产品的体验是指，用户只能在这个渠道买到需要的产品。
　　在零售业中，效率和产品是两个极限，成功的业态总是在两者之间选择了一点。商业模式越接近效率端，行业集中度越高；越接近商品端，行业集中度就越分散。
　　如果去对比大卖场、百货公司、便利店，会发现便利店的分散程度比大卖场大很多。因为大卖场的商业模式更接近效率。而在效率这一端，最终只有一个决定性因素，就是规模。规模大了，提供更多的商品和更便宜的价格，才能够提供极致的效率。
　　所以大多数成功的便利店都在逐渐往产品端延伸，提供差异化的产品、提供生鲜，推出自有品牌。以规模为拉据点，去比拼效率，不管是便利店，还是无人货架，所面临的竞争对手都是巨大的。所以，在我看来，无人货架也会往产品端延伸，形成比便利店更高的终端分散点位。
　　三。无人货架的价值在于大流通渠道的延伸
　　从整个零售业态来开，卖场是一种业态，存在着巨型公司；便利店是一种业态，有非常出色的品牌，“无人货架”是否也能单独成为一种业态，也就是单独成一个生意，我认为比较困难。
　　无人货架更像便利店，不同的是，“单点收入更小”和“终端更分散”，我认为单就货架本身这种形态，独立存在有以下两个风险：
　　一方面，无人货架不能在同一时间提供完整的商品选择。再高效的商品换新，也是在那个时间点，货架所能承载范围内的高效状态，相对于便利店和卖场，货架在商品体验层面有诸多缺失。而更像便利店的无人货架，未来也会沿着便利店的逻辑，接近产品端，可受限于空间，可拓展的SKU有限，“无人”的状态下，很难像便利店一样把产品体验做好。
　　另一方面，无人货架面对的顾客群是相对锁定的。任何商业模式都存在双刃剑，对无人货架而言，它的确离消费者更近，还不用付租金，但它做得再好，单点也只能吸引这个办公室的人。便利店在街边付着高租金，但能吸引方圆100500米的流动人群前来。
　　无人货架投资的风险
　　无人货架有其存在的价值，甚至未来随着物流进一步发达，从离消费者无限近的角度，还可能会到每个人的家里。但从投资角度讲，单独投资这个线下渠道，未来所面临的风险是什么？有两个不同的判断角度，一个是这个业态的格局是什么，另一个是未来的估值情况是什么。
　　在业态格局层面，仅靠无人货架这一独立模式，最终可能会被另外的强势渠道覆盖。就像做代驾，一开始有需求，但渠道太窄，竞争力不够强，很容易就被滴滴取代。
　　从估值层面，既然无人货架是种新的线下流通渠道，我们就放在整个零售行业中去比较。国内运营较好的便利店单日销售额在600010000元左右，一个货架的日销售额大概在50100元，约100多个货架等于1个便利店；1个大卖场单日营收大概在60120万100多个便利店约等于1个卖场，10000多个货架才接近1个大卖场的规模，对应现在的无人货架，大多数玩家都是千量级，相当于几十个便利店的基础状态，实际上很难支撑相应的估值状态。
　　在零售业，一个流通渠道，便利店也好，大卖场也好，论规模，十年前就是百亿量级。一个成功的连锁便利店规模是上千家，一个大卖场年销售3亿，30家就是百亿规模。无人货架呢？多少个才能达到百亿规模，其实需要非常惊人的数字。
　　零售业态对消费者的吸引无外乎：价格、丰富、新鲜、体验、便利。每种业态选择做到其中几点，最终成为一种可持续发展且规模巨大的生意。前面讲了无人货架的局限，但由于离消费者更近，货架最大化了”便捷“的购物体验，有其存在的价值，所以我认为无人货架应该成为一个大的商品流通渠道的一个延伸，一个补充，比如每日优鲜延伸进办公室。
　　流量转化需要合理的场景
　　目前无人货架主要针对白领人群，所以很多人讲流量入口的故事满足办公室白领的所有需求。靠一个货架满足白领吃穿住行的需求，我不相信。我会追问两个基本问题，同样的品类，货架上提供的是最好的产品吗？同样的产品，一定要在货架上购买吗？
　　无人货架只能满足某个场景下某些商品的需求，比如办公白领的一些零食需求。卖零食的好处很明显，离得近、价格不贵，马上消费能让白领在办公室放松休息一下获得一份愉悦。
　　一旦货架上提供柴米油盐甚至卖衣服，企业必须回答一个问题，在办公室购买的好处是什么？如果要买衣服，白领们有很多其他更好的选择。办公室场景有其对应的需求，如果你能满足用户多场景下的多需求，这违背了定位的真理，你的优势也就不明确了，无法占领用户心智，就无法说服消费者为什么要在你这里买。
　　线下流量转化的逻辑和线上有很大的差异。线上有各种互联网的方式去引流、去转化；但在线下，需要合理的场景而且真正满足消费者的需求，才能自然而然去转化。
　　我把需求可以分为三种，一种是刚需，另一种是明确需求，最后是唤起性需求，每一类需求都有对应的发生点和满足点。可以说，无人货架很难有效唤起零食之外的需求。
　　四。新零售的突围方向：从多维度的“垂直”中寻找机会
　　前面讲到零售是效率体验和产品体验的结合。如果想从效率端突破，需要规模和相匹配的管理能力，而规模还需要大量资本的助推。如果初创团队缺乏以上条件，可以选择接近产品端，依靠自己的渠道或现在很多新渠道，做好产品上的创新，有自己忠实的顾客群，理想状态做出自己的品牌，离盈亏平衡点也更近。
　　在新零售领域，垂直是一个机会。很多人可能马上想到垂直渠道，但垂直的渠道很难做大，垂直意味着流量入口天然具有局限性，价值受限。这一点在电商垂直领域已经被证明。
　　然而，垂直还有不同的维度。一个维度是垂直产品，这里面充满了机会，比如周黑鸭、来伊份、全棉时代，只要你在某个产品领域当中，打造出一个独特的产品，能够满足消费者的需求，相对容易好做。
　　第二个维度是垂直人群。这不是以产品做维度划分，而是以人群、社群或身份标签来划分，甚至可以更虚拟的东西来划分，比如审美、价值观。
　　在现有社交媒体和电商的驱动下，已经衍生出来了很多”人群垂直”的机会。过去需要店面的产品陈列来给大家一个印象你是卖什么，但门店很难去标榜虚拟的身份，而线上就比较容易做到。
　　很多人认为如果针对垂直人群，会面临人群转移的挑战。的确，像阿迪达斯、耐克、宝洁等等这些大品牌，都在面临这样的挑战。有挑战并不代表这个方向是错的，核心还是人群的天花板到底是有多高？如何利用有效的手段快速找到这群人？聚合起来有多困难？聚合之后如何进行商业转化？
　　只聚集一群人，并不能说明你能够实现和人群规模匹配的商业价值。如何定义他们的标签，价值从何而来，其实和有效的转化有很大关系。
　　人群基数转化率，这两个因素，我都会考虑。如果你能聚集大量人群，但转化率相对低，我觉得可以；或者基数相对小，但转化率很高，比如我们投的环球黑卡，这种模式也走得通。比如日本的无印良品，它的品牌内涵和风格决定了它聚集的人群有鲜明的标签，因此不能吸引所有人，但第一：这个人群的基数还是够大的，并不那么小众；第二：无印良品通过店面和产品牢牢抓住了这个人群。能做到这点，在消费领域也可以诞生百亿、千亿市值的公司。
　　利用线下场景，让2000万用户记住你
　　无论线上还是线下，最终比拼的还是有价值的商业体验，拼的是消费者能够在某一个场景、时间点、状态下记住你。
　　如何让足够多的消费者记住你？两三个用户没有意义，两千万个肯定就有价值了。线上的难点在于，越来越难让大规模的用户记住你，流量入口被巨头所把控，信息传播极度分散，就算你做的体验比他们好，消费者如果记不住你，来一次走了就很可惜。
　　线下由于有物理的存在感，只要你的产品足够、服务的足够好，最终导致整体体验很好，被消费者记住就相对容易，这样你存活和发展的机会就比较大。
　　当然线上的巨头也在布局线下，竞争是永恒的。当解决了人群选择和转化的问题后，线下企业的突破就在于规模和管理。当你的管理特别有效的时候，巨头短时间内无法复制，你就有时间成长；如果想收购你，就需要付出较高的代价。所以我们看到，阿里在通过战略投资、收购及合作的方式进入线下零售领域。因此对于创业公司，打造线下经营管理的壁垒，有助于形成竞争优势，拥有极大的价值。