为什么说按月订购和无人货架本质上是一样的？

　　在硅谷华人里真正投资做的好，能进入美国主流圈子的人极少。心元资本的MattCheng、GGV的Hans、丹华资本的张首晟教授等都是其中代表，郭威则是在硅谷做天使投资站稳脚跟的年青一代的代表。同是88年生人，他现在已经管理近亿美金规模的基金，我希望通过这个对话，能带给大家更多关于美国市场的信息。
　　KeyTakeaways：
　　问：为什么美国的天使投资都是类众筹，1020家机构一起投，每家机构投510万美金，占股12个点？
　　答：在美国人们对待天使投资的态度更成熟，知道早期项目风险高，所以很多我们认为极好的项目或背景好的创始人，在国内会被抢爆的，在美国大家也都很平淡，都是放一点钱而已。
　　而在湾区这样的小机构有1000家，这些机构最终拼的是好口碑和好人缘。
　　问：除了上面这点，还有什么明显的中美两地的创投市场的差异？
　　答：项目差别特别大。看过上万家美国创业公司，里面真正一样的极少。美国项目有各种各样的创新，大创新、微创新、垂直市场等，不像国内会有一堆人做一样的事情。但反过来讲，硅谷创业者没有国内凶狠和努力。
　　再有就是硅谷的投资过程更简单，基本所有流程都网上完成，也有很多SaaS服务，包括全投资过程和DD等等。
　　问：为什么美国没有FA？建模和BP谁来做？
　　答：美国本身信息极其通畅透明，对接中介的价值和需求不高。而建模和BP在美国本来就是一个好的创始人应该具备的基础能力。
　　其他我们还聊了：美国的创新持续不断是因为和传统领域有更好的结合？美国新基金的一些门派小故事？未来中美两地的连接会如何？等等。
　　按月订购与无人货架的本质
　　花加、花点时间、衣二三、女神派等按月订购类型的公司都默默拿了很多钱，听说经济模型也都发展的不错。
　　其实按月订购这个事情，美国很早就开始做了，因为美国信用卡自动扣款功能实在是太适合做这件事。
　　我们总结了下这个领域中美国的创业公司，发现大多是在10、11年间成立的，而有媒体报道说，现在美国已经有超过2000家各个类型的按月订购公司，而国内这类公司的则大多是14、15年间成立。
　　从模型来看，按月订购这个事情很好理解，我们在“早知道这些我的公司就不会死”系列（一）：CAC、LTV、PBP，这篇文章里就写过，公司最后看的其实就是CAC（用户获取成本）和LTV（用户终身价值）。
　　按月订购类型的公司，理论来说LTV应该是更高的。一次获取用户，多次重复购买，听起来是完全合理的模型。但以刚上市的BlueApron为首，目前大多按月订购类的公司都遇到了这三个问题：
　　CAC比想象中要高
　　用户增长有瓶颈
　　毛利低
　　BlueApron上市以来股价近腰斩
　　我们先来看第一点。
　　CAC高其实要分几部分来看。
　　首先，很多公司发现个性化推荐的好处和坏处都很明显。定期的推荐中，如果有几次出现明显问题，就很容易激发用户的退订。这就好像发公号文章一样，如果一直不推送，大家反而会忘记取关。
　　而因此产生的流失问题，需要多次反复激活的成本，所以引起CAC的上升。
　　其次，也是为了老用户的留存，公司需要不断推出新的产品以及丰富库存。所以，BlueApron为了降低成本，下半年已经减少了新菜品的推出。
　　那我们假设把衣服的库存成本都算在CAC之内的话，我很好奇那几家租衣服公司的未来数据会如何变化。
　　最后，为了获取更多用户，市场费用的边际成本递减。所以，CAC也是不断上涨，这一点其实和我们提的第二点用户增长瓶颈直接相关。
　　这反过来讲其实也是合理的。在新的大数据、人工智能时代，每个人都能找到自己专属的产品，这样要走覆盖大人群的道路就会越来越难。
　　所以，按月订购类型的产品（甚至其他很多产品），最终走的路线都会是围绕人群打造产品矩阵，而非围绕产品扩张人群矩阵。
　　也就是说，和某个特定人群建立起强关系的价值，要高于和更广泛的人群建立弱关系。在这个基础之上，就可以围绕特定人群推出更多产品，丰富产品线，从而在CAC稳定的前提下不断拉升LTV。
　　比如像DollarShaveClub，从最早的剃须刀，到现在被联合利华收购后，已经在售卖数十款不同种类的SKU产品。
　　（更多关于DollarShaveClub及消费品投资逻辑可见文章：一个价值10亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的？）
　　第三个问题，毛利低。这个其实也是很多公司遇到的问题，就是哪怕通过线上按月订购的方式切入到市场之中，但由于很多领域本身就是发展成熟的行业和市场，要做高毛利还是一件有挑战的事情。
　　所以总结来说，按月订购做的事情是：通过低毛利的优质单品，深度捆绑特定人群，通过按月订购的模式，增加用户被动消费行为，并且逐渐围绕用户群推出更多高毛利SKU，从而增加LTV。
　　那为什么说按月订购和无人货架本质上是一样的呢？
　　因为这两者都是通过懒惰这一个点切入，一个是照顾到用户精神上的懒惰，一个是照顾到用户肉体上的懒惰。
　　按月订购在精神上离用户更近，是在尽力避免用户做出过多次单独的购买决策，尽力辅助用户购买更多SKU。
　　而无人货架是从物理位置上离用户更近，把产品本身就变成了广告，让人每天都能在办公场景中看到更多SKU，而产生购买冲动。
　　两者最终的极致目标都是一个：无限趋近用户，占领用户心智，从而决定用户买什么。
　　但这里其实还有一个问题，就是什么是一个合适的度？
　　也就是说，离用户多近，才是从成本到收益上来说最高效的行为。
　　比如按月订购，应该一天一次、一周一次、还是一个月一次。比如无人货架，是一个办公室四个角落各放一个，还是一个办公室放一个，还是一个楼放一个？
　　这个答案目前还是未知的，也因此才有了各种模式的公司出来。
　　甚至说远点，很多东西最后都会落脚到距离的问题上。
　　比如从电视、到电脑、到手机，其实是屏幕越来越小，但离人越来越近的这么一个过程。而iPad之所以没有那么成功，可能就是因为那个产品形态并不是最高效的。
　　所以理论上来说，再往后AR眼镜应该是下一个计算平台，如果非要说再往后的话，那就是高智能电子隐形眼镜，而再往后就只能是直接在脑子里放芯片了。
　　输出：曲凯
　　辅助：季文仪、刘思筱