两道难题，传统企业app的运营之殇

　　每一家企业在设立自己移动端战略时，都立下了“平台化“的宏远目标，但往往在app上线经营一段时间后普遍发现自己又不得不面临用户增长乏力，用户活跃度低下的窘境。
　　迈克尔波特在他闻名遐迩的《竞争优势》中提出：公司的制胜之道往往在于比对手拥有更多的资源，并且这种资源是独特，竞争对手所不具备且难以复制的资源。
　　在以往，这种资源对外可被认为是产品、市场，或者对内的管理、供应链体系等，甚至是政府特许的经营许可。但当赛道切换到移动时代时，但从公司管理层到投资者，这种显性的竞争优势有且仅变成了两个字，流量。
　　移动时代下的传统大公司们对流量是如此的饥渴，尤其在近些年还患上了年轻流量焦虑症，希望大量获得年轻人群的认同。
　　其主要表现为：鲜肉流量明星的代言齐飞，你方唱罢我登场（鹿晗、吴亦凡和杨洋三者基本上是当今代言届的BAT）；社媒运营拟人化是必修课，各种小X君层出不穷。
　　更重要的一点变化还在于：各类企业app的登场。
　　回头看2015年之前手机内的生态，app仍普遍以互联网企业的app为主。但近两年间，传统企业们的app也越来越的插足进入用户的掌间战争，提高了各自的声量。
　　国企中的银行、航司，外企中的零售企业都是各中的急先锋。这些传统大企业自己拼命做app的想法很显而易见：微信、支付宝等第三方平台可以作为导量、宣传的渠道（短时间来看的确是对完成KPI有效），但一家大型企业无论如何都不希望自己线上的商业和核心交易数据就这样被第三方垄断，因此搭建好自有app，并将用户搬迁至app端成了每个CIO、CMO的重要工程。
　　然而app上的生意远不是简单的“搬迁”可以概括，理想中的滚滚洪流在现实里变成涓涓细流。
　　每一家企业在设立自己移动端战略时，都立下了“平台化“的宏远目标，但往往在app上线经营一段时间后普遍发现自己又不得不面临用户增长乏力，用户活跃度低下的窘境。
　　罗杰斯创新扩散模型，大多数传统企业app经过几年的发展，所辐射的用户仍然未突破早期大众群体
　　一、用户增长乏力，渗透远比想象的难
　　相对于互联网企业起步时的艰辛，传统企业进入移动端的优势显而易见：品牌号召力强，会员用户存量动辄数千万量级。因此对用户数量绝对增长的关注会变成对既有会员的渗透转化。
　　通常我们认为最易转化的人群，但在实际的经营中发现绝大多数企业都没能将30，甚至20的会员转化使用自家的app。
　　究其原因。主要体现在两个方面：
　　1。产品心智被占据
　　消费者的心智理论在市场中已不是新鲜事，对于消费者而言通常只记得住各领域中第1、2位的产品。而现今无论是平台级的概念，还是垂直细分的市场都几乎被瓜分完毕。
　　被企业视作在app端核心的刚性需求，恰恰是最易被头部产品功能所替代的。
　　比如：优衣库app的在线商城功能显然难以打动用户，淘宝旗舰店的操作显然更符合用户认知。同理，麦当劳app纯粹的外送与点餐对用户一样是鸡肋。
　　2。企业核心推广策略的摇摆
　　App推广策略需要被企业持之以恒的实施，但在实际经营中，以零售为例，当企业面临微信、支付宝等第三方大量流量带入时，经营者不可避免的会对既定的app推广策略开始摇摆。
　　考虑到第三方流量短时间内可以直接变现，势必开始对第三方平台照顾周到，产品功能上将微信与自有app端原样照搬。并且在线下主推的会员体系二维码也会指向这两者的跳转，自家的app也因此一退再退，直至在企业内部也再无资源推广，最终消弭。
　　案例1：星巴克
　　星巴克作为一直以来坚定的app策略执行的零售商，店员不遗余力的推广用户纳入他们的会员星享卡服务内，但同时其核心会员扫码和卡片绑定的功能皆归拢在app中。
　　星巴克app用户数量在今年超过2000万，星享俱乐部的活跃用户数也已超过1300万名。
　　与之对比的是：他们的微信端仅有市场消息推送和卡片介绍，并无其他用户权益层面的功能。
　　案例2：屈臣氏
　　屈臣氏虽然在微信小程序端有自营的商城。但在今年推出了自有app莴笋后，店头的推广策略就开始向app端倾斜。
　　笔者近期在屈臣氏购物时，门店所有二维码和红包权益的宣传，都指向了莴笋app的下载；店员也会在客户结账时不遗余力的帮助用户完成下载操作使用的步骤。
　　二、活跃参与度低，给用户一个使用的理由
　　据调研机构的研究称，当今用户在app端的使用呈现“3010”法则趋势，即每月使用平均30款产品，每天平均使用10款产品。回看国内整体移动端的市场，MAU（月活量）超过100万的app已有上千款，而月活量过亿的app也有将近40个。
　　大流量、高活跃app入口普遍已被BAT把持。企业的app对用户往往难求一见，下载拿完新手礼后就被束之高阁，再回首又是百年身。
　　说到底，互联网公司的app与传统企业的app在诞生之初就有基因上的差别。前者通常被视作用户经营的阵地，产品和运营资源有且仅会向线上的用户倾斜。
　　而后者则天然带有渠道的宿命，运营资源受到线下经营团队影响较大，如非企业高层重点扶持（《精益数据分析》作者尤克维奇将政治影响视作企业内部创新第一要素），app运营的形态最终会仅仅成为配置上线的协同工作而已。
　　那么从产品和运营层面，企业在app端需要有独特的经营抓手，以此抓手来帮助避免单一渠道化的命运。这个经营抓手必须要与线下经营以及其他线上渠道进行差异化。
　　星巴克的会员激励，招行、浦发信用卡的餐券优惠、积分抽奖兑换都是很典型的例子。
　　案例3：招行信用卡
　　招行信用卡app掌上生活以将近2400万的月活排在银行类产品的第4名，也是信用卡类产品的第1名。
　　产品在诞生之初就不仅仅局限在信用卡刚性的还款、对账功能之上，以信用卡消费为通道，打通生活消费，会员积分兑换，消费贷款等功能使之在银行圈的金融科技中尝到了头汤。