价格门的启示：滴滴的焦虑，美团的野望

　　本文来聊聊滴滴和美团，暂且不说外卖市场，也不敢断言这是”滴滴的危机“，但强劲对手的入局、价格门事件的风波、共享单车领域的折戟、司机的抱怨足以造成”滴滴的焦虑“。
　　2月底，一篇《抖音的野望，快手的危机》掀起了大家对快手和抖音的全面对比，究竟谁将成为中国的Instagram？按照原文所说，这将由中国广大人民群众的价值观决定。我曾经和”社交红利、小群效应、即时引爆“的作者徐志斌先生探讨过这个问题，他说：Instagram是未来的、巨大的、今天低估了的模式。这么多年来，中国成功地借鉴了美国互联网的很多模式，除了Instagram，这个月活7亿，估值350亿美金的产品在中国尚无量级可以匹配的借鉴者。如徐志斌先生所说，微信的巨无霸抑制了图片社交的进一步发展。看了这篇文章豁然开朗，也许，抖音快手们才是Instagram的对标。
　　同样地，最近另外两个产品也处于风口浪尖：
　　这就是滴滴外卖和美团打车，仿佛美团做了一件完全像是滴滴该干的事，而滴滴也做了一件完全像是美团应该干的事。本文暂且不说外卖市场，也不敢断言这是”滴滴的危机“，但强劲对手的入局、价格门事件的风波、共享单车领域的折戟、司机的抱怨足以造成”滴滴的焦虑“。因此，我以《价格门的启示：滴滴的焦虑，美团的野望（野心与奢望）》为题来聊聊滴滴和美团。
　　一、价格门事件：滴滴的无奈，美团的确幸
　　3月23日下午，有微博大V爆料称，滴滴大数据杀熟，用滴滴打车，同样的出发点，同样的目的地，价格却不一样。该事件迅速发酵，携程、亚马逊等众多互联网公司都跟着躺枪，大数据也跟着火了一把。
　　作为美团登陆上海，跨出布局全国市场的小插曲，我们且不去讨论这件事情的是非真假，是美团的炒作还是媒体的狂欢，本文不做臆测。我在这里只表达一点个人看法，在信息流动如此高效、自媒体如日中天、各种商品服务极大丰富甚至过剩的互联网时代，价格歧视的成本真的很高，没有哪一个企业敢挑战用户。
　　但杀熟还是杀生的话题确实引起了我的兴趣，因为最近一直在读著名经济学家张五常先生的《买橘者言》，因此想借这篇文章先来分析一下“杀熟还是杀生”的问题，希望能给大数据研究者一点启发。
　　“无论杀熟还是杀生”都是经济学领域价格歧视的一种，从古至今都存在，在此次事件之前，我们似乎对“杀生”更为熟悉，试问哪个中国人在外地旅游没有被司机、饭店、酒店、礼品店坑过？
　　那么，杀熟和杀生最大的区别在哪里呢？
　　杀熟是在企业在利用消费者需求弹性，杀生则是企业在利用买卖双方的信息不对称。
　　以一个最简单的价格曲线为例，假设某商品的边际成本不变（每生产一件产品的价格固定），把上图中向下倾斜的需求曲线想成一个个独立的消费者，对于该产品，每一个消费者心中都有一个“可以承受的价格”，于企业而言，完全价格歧视就是知晓每一个消费者“愿意承受的最高价格”从而进行定价，便能获得最大利润，就是上图标出的阴影部分。这在传统商业时代是天方夜谭，因为没有任何一家企业可以了解所有消费者的心理，因此，更常见的是二级价格歧视（根据人口统计变量、社会属性变量等进行人群划分）及三级价格歧视（根据不同市场的不同消费者实行不同价格）。但在智能商业时代，一切都似乎变得不同了，大数据让企业成了每一个用户肚子里的蛔虫，也就为完全价格歧视创造了条件，企业最大化利润的春天仿佛要来了。
　　然而事实真的如此吗？定价真的是按照“需求弹性”运行的吗？我在张五常的《卖桔者言》中找到了不一样的答案。
　　为研究价格理论，著名经济学家张五常先生在某一年的除夕夜走上香港街头卖橘。在除夕的那一晚，需求的变动是极快极大的，同样一枝花，有人用二百元买也有人用五十元买。在香港街头，同样的商品、同样的成本、同样的地点，张五常先生和他的朋友们卖出完全不同的价格，他们的策略就是将顾客尽量分开，使顾客相信自己所付的是特价。
　　这篇论文的一个重要观点是：付较高价钱的弹性系数一定较低的传统观点是错误的，信息较少的人付价较高，只要买者相信自己议订的价格够便宜，价格歧视便会产生。
　　“杀生”为何会出现？是因为新客户对商品或服务的信息很少。那么“杀熟”呢？于企业而言，是在利用他们的需求弹性，而于消费者而言，同样是因为信息的不对称才愿意支付的。这也就是当大家看到同样的距离、滴滴两个账号的预估价不同时反应如此激烈的原因！
　　价格门事件仅仅是美团和滴滴博弈的一个小插曲，但我们需要深刻理解：在信息流动如此高效、自媒体如日中天、各种商品服务极大丰富甚至过剩的互联网时代，不要轻易利用大数据对你的用户进行价格歧视等一系列不公平行为，价格歧视能存在的前提是”信息不对称“，不是需求弹性。
　　二、美团的野望：locationbasedservice
　　从美团的组织架构，我们可以猜测其野望（野心和奢望）在哪。美团的业务聚焦在“到店、到家、旅行、出行”四大LBS场景，前台架构也是以四种业务成立的四大事业群。美团是想要在“围绕人的生活服务领域”成为老大，争夺BAT之后的“次级流量入口”，同样，这也是滴滴的目标。
　　到店领域，美团毫无疑问是老大；到家领域（以外卖为代表）也是双寡头之一；旅行则排在携程去哪儿之后，短期难以超越；唯有出行是目前最为薄弱的一环。而出行又是本地生活服务的核心之一，我们去吃饭、看电影、旅行、逛街都需要坐车，当然公共交通是网约车的一大替代品。因此，短途出行领域是任何一个致力于本地生活服务的电商平台必争之地。
　　美团入局出行，是一个必然结果。但我想美团暂时断不敢奢望通过价格战打败滴滴，通过宣传上的声势和前期资本上的少量补贴获得入局的门票，从滴滴那里获取一部分司机运力，通过营销告诉用户美团也能打车，从而在产品上实现一个“吃喝玩乐行”的闭环才是美团此次的目标。于滴滴外卖而言，同样如此。
　　三、美团打车VS滴滴出行：MD之间的次级流量入口之争
　　我想在这一章节对美团打车和滴滴出行的竞争做一些对比分析，主要有以下6个方面：
　　3。1需求对比：伯仲之间
　　这是从艾瑞数据上整理的2017年10月至2018年2月美团滴滴月独立设备数。我们假设这两部分用户是完全重复的，即滴滴的用户也全都注册了美团，再假设美团多出的那部分用户没有打车的需求（在我们家乡那种小城市，整个县城主城区骑个电动车很快都能逛完，完全没必要打车）。
　　那么有打车需求的这部分用户到底会选择在滴滴还是美团打车呢？我认为没有什么忠诚度可言，在哪都一样，只要能解决消费者的心智认知、产品设计合理。因此，在需求这个层面来说，滴滴和美团难分伯仲。
　　3。2场景互通：美团略胜一筹
　　让我们先来思考一个问题：打车是消费者的终极需求吗？
　　显然不是，打车上下班、打车去医院、打车去吃饭、打车去见朋友表面是打车需求，实质则是先产生了上班去公司、去医院、去吃饭、去见朋友的需求，而后才会有打车这个“中介需求”。
　　在美团上定好要去吃饭的地、买好电影票、定好机票，然后顺带打个车去似乎是情理之中，而这也的确是美团的优势。
　　但是，这看似情理之中的场景互通又存在着意料之外，主要是容易被大家忽略的“时间差和需求产生地”，能否做好这两点，是美团通过场景互通进入出行领域的关键。
　　时间差：先说一个前提，在用户心智中已经形成滴滴是打车的；美团是找饭店、买门票的认知了。理论上说，当用户在美团上买了一张门票，然后弹出打车的入口，顺带打个车很正常。但是，我们想想真实的用户场景。我们在美团上买完电影票、订好饭店立刻会去吗？往往都是提前定好，过一段时间再去，而这个时候，场景的互通已经被打断了。当收拾好东西准备出门的时候，可能顺手打开的是滴滴出行。
　　需求产生地：如前面分析，打车只是一个“中介需求”，真正的需求是打车到达目的地要完成的事情。而这个需求是否产生在美团，也是决定美团打车能否用好场景场景互通的条件。买电影票可能是在淘票票、定机票定酒店可能是在携程、买火车票可能是在12306
　　3。3供给对比：滴滴大大领先
　　打车是刚需，因此供给（运力）是成功的关键，在这一点上，滴滴毫无疑问占尽优势，尽管司机对滴滴的一家独大很不满，但滴滴确实帮其挣了不少钱，并且通过兼职司机、和外包公司的合作等模式保持着稳定的供给。作为新入局的美团，找到足够多的司机是成功的KSF（成功关键要素）。
　　3。4效率对比：滴滴略胜一筹
　　网约车平台不同于一般的电商平台，非常依赖算法和价格去撮合买卖双方的交易，而高效率则对应着低成本，这也是网约车平台的又一个KSF（成功关键要素）。滴滴每年在研发商的投入高达10亿美元，虽然美团在配送、供应链上有一定的技术积累，但要移植到到网约车的场景，也需要一定的时间和改变。
　　3。5营销优势：美团略胜一筹
　　相信大家都有一种感觉：司机对滴滴的抱怨已经忍无可忍了，似乎美团一来，全部都会逃跑。这也是我们从媒体上经常看到的信息。但实际的数据可能并不是这样，虽然无法找到滴滴和美团上海的司机增长数据，但从单个案例的报道能做出一些猜测，司机在美团赚到的钱并不一定会多出很多，长期来看更是这样。
　　之所以会有“司机都要走了”这样的营销效果，完全是宣传上的成功。
　　在出行领域，滴滴好比是“执政党”、新入局的美团则是“在野党”，“执政党”在税收（抽成）及福利（返利）上受到了司机的抱怨，这个时候新入局者只要稍加造势，便会在营销宣传上得到优势。事实上，美团也正是这么做的，打的点正是抽成低，期望以此从滴滴那里获得一定的运力。这在短期会取得一定成果，但长期来看比的一定是谁能让司机挣更多的钱。
　　3。6资本对比：伯仲之间
　　去年10月，美团获得由腾讯领投的40亿美元融资；而滴滴出行资产支持专项计划也已于3月16日受理，此计划拟通过品种为资产支持证券（ABS）发行金额100亿进行融资。
　　两个平台都不缺钱，因此在资本层面的力量对比不分伯仲，换句话说，滴滴不会惧怕美团打车的价格战，美团想靠烧钱抢司机也不见得是个好战略。
　　四、结语
　　在未来一段时间里面，如何判断一个行业会不会发生比较大的变化？该行业的消费者或者商家，他们是不是对现状满意？如果消费者或商家中的任何一方有很多人说No，那么就还有空间。当一个平台垄断后，一定会出现商家或消费者一方或两方的同时不满，如果不能依靠政治或武力维持这种垄断，那么搅局者定会出现。
　　互联网的发展史充分说明了这一点，淘宝的对面有京东、快手的对面有抖音、饿了么的对面有美团，滴滴的对面出现美团也不足为奇。滴滴的很多司机正在抱怨抽成高、福利低，这给了正在寻找新增长点谋求更大估值而上市的美团机会，进入初期的低抽成是美团在宣传上的有利武器，也仅限如此，美团不可能和滴滴再来一场声势浩大的价格战，滴滴同样打得起价格战。我预测“资本补贴上的适当保守，营销宣传上的激烈进攻”将会是美团的主要战略。以此战略，从滴滴那里获取一部分司机运力，为美团用户的打车场景提供有效供给，从而打造围绕人的本地生活服务闭环是美团的野望。同样，这也会是滴滴的目标。因此，这将是一场持久战，空前的价格战不会出现。最后的结果很可能是本地生活服务领域出现两个“谁也干不掉谁”的双寡头，犹如零售领域的京东和淘宝。
　　无论是从千团大战中走过来的王兴，还是以成吉思汗“尔要战，便战”作为答复的程维，对于进攻都不陌生，也让这场战争更为有趣，让我们拭目以待。
　　对于我们这样的吃瓜群众而言，这也是一场绝佳的学习机会，搞运营的可以多关注双方在营销运营上的玩法；搞产品的可以多关注双方产品的竞争；搞战略的可以研究双方的战略打法