美团真的需要跟滴滴抢份额吗？

　　美团和滴滴的战争正如火如荼的开展着，可美团真的需要跟滴滴抢份额吗？
　　最近美团也算是树了不少敌人，全面开花，网上频现美团和滴滴的针锋相对。
　　其实美团真正的敌人，从来都是只有饿了么。
　　互联网公司，拱估值是一回事，做业务是另一回事。目前头条滴滴美团三家还处于拱估值的阶段，对于这三家企业来说最重要的还是在上市前把估值做大。等上市了再去谈梦想，再去做实际的业务。
　　互联网公司的估值，不同类型的考虑的都是不同的问题。
　　我之前做过一个研究，在2017年底滴滴估值破500亿的时候，跟东南亚的投资人探讨滴滴的估值是否过高？当时对所有互联网公司做了分类，比对了各种不同的指标，发现对O2O企业最有价值的是PSRatio，其中的S是直接给到平台方的钱，也就是商家的commissionfee，不等于GMV。
　　那个时候美团上一轮估值是300亿美元，饿了么60亿。
　　在PSRatio上，滴滴大概是10，携程是7，饿了么美团差不多，都是6，猫眼电影是3。
　　这个数字背后反映了很大的问题，对于O2O公司来说，最重要的还是两个指标：一个是用户量（是否增长？是否下降？），一个是单用户的贡献价值（高？低？怎么变化？）。
　　在单用户的贡献价值上，美团饿了么charge商家的commissionfee是15，但8是物流，只有7给到平台。猫眼不到5，滴滴是20，携程是15。
　　目前外卖行业整体上单用户的贡献价值是偏低的，因为我们还处于educate客户的阶段，不像滴滴打车，滴滴打车颠覆了传统的打车行业，已经彻底转变了用户习惯，外卖还需要一段时间。
　　美团能做的事情主要围绕两点：一是用户规模的增长，一是用户深度的增加，通过提升单用户价值来改善估值。
　　用户规模的增长：
　　一线城市orderdensity趋缓，二线城市高速增长，三线城市还在渗透中，未来主要还是跟饿了么打，外卖业务美团需要在稳定份额的基础上进一步提高用户规模。
　　通过美团其他软件增加用户规模，这个跟头条的思路比较类似。就是在今日头条的DAU增长乏力时，打造多款爆品拉动DAU。但是美团跟头条不一样，O2O是一个具有规模效应的地方，我们进入新领域，在做用户增长的时候不能跟他们一个思路，美团无论切入打车还是旅行领域，不能指望说切掉一大部分份额。
　　单用户价值的增长：
　　提高毛利率：美团做生鲜，进一步切入线下，自营线下是一个思路。
　　降低成本：降低物流支出提高外卖的毛利率。
　　以上两个出发点决定了美团目前的战略考虑，最在意的是什么？最不在意的是什么？
　　目前来说，潜在用户规模和单用户潜在价值对美团来说是最重要的。为了实现这两个目标，美团斥资进入打车领域，用高额补贴抢占一二线市场的份额是正确的。因为我们现阶段还没有到那么关注实际净利润的阶段，扩张市场远远高于实现利润。但同时，美团的切入应该集中在一二线城市。
　　之前看到一篇文章说，美团每进入一个城市，比如：上海，要补贴1个亿的额度，如果未来要进入100个城市，得补贴100亿。
　　我不是很认同这个观点，因为我们不需要每个城市都进入，美团进入打车的思路，和滴滴是完全不同的。
　　同时，美团在新市场进入的选择上也非常巧妙，先选了最容易切入的两个环节，旅行和打车。平台段履约不需要太多的技术，交易环节简单。未来美团应该进入更多的领域，从易到难，比如说：美甲、优衣库、洗衣服、租衣服、订话剧票和门票等。
　　与旅行和打车类似，进入这些环节美团关注的不是在盈利上，而是维度上。
　　单用户的潜在价值，是美团布局生态链、进入新业务的主要原因之一。这一点上目前美团的关键难点在于如何建立一个全闭环的用户消费场景？
　　目前美团上外卖、新零售、打车、旅行四个方面还是割裂开的，没有真的实现打通的场景，最好的方法当然是用美团外卖向打车和其他生活服务引流。
　　根据这一点，美团未来仍需进入的是O2O领域的其他细分机会，以及新零售。
　　为什么要做新零售？
　　对于美团来说，新零售如果发展到成熟阶段，毛利率高，能够drive极大的用户规模，对于美团意义极为重大。目前新零售领域是我们能看到的生活服务方面增长最快的一个领域，巨头在加紧布局和卡位，美团当然不能落后。
　　但是美团切入新零售的方式又与其他企业不同。每个企业的需求不同，其切入新零售的点也应当有所区分。
　　对于线下零售商来说，前十年电商的发展严重侵蚀了线下企业的份额，他们想的是转型和补救的问题。
　　对于线上企业，如：阿里和腾讯，阿里的思路更多是通过线下实现对线上的导流，实现整体用户规模的增长，用户粘性的增加，和用户价值的提升。
　　腾讯目前更多是一个与阿里在抗衡的角色（刨掉京东不看），以现有的微信这个巨大的流量平台，与线下企业对接，实现非自主运营的新零售布局方式。
　　对于阿里来说，一个从线上零售起家的公司，新零售的概念是马云提出来的，我感觉他吵起来了一个很大的风口。但确实阿里具有自主运营的能力，也完整布局了生态链（物流、、电商、大数据、支付、线下商超）。
　　而相比较起来，腾讯系本身内部企业之间的协同就没有那么强，难以形成中央集权式的掌控，腾讯在新零售的生态链是不完整的。
　　美团有什么呢？
　　美团有物流（美团自营、众包和加盟，快递小哥是个非常一边倒的存在，可以说美团建立了壁垒性的优势）、美团有平台（联系线上用户和线下商家）、美团有数据（虽然不如阿里）、美团钱包（使用度不如支付宝）。我认为应该从一个新维度切入新零售，利用好自己的优势，而不是简单地Copy阿里。
　　首先，新零售是一个极度依赖平台的存在，任何打通线上和线下环节的场合都离不开一个平台的链接，这是目前美团的一个重要优势。
　　美团要做的事情应该是对接更多的小生鲜、小水果店、小鲜花店等，这种高度分散的小零售业，生鲜、鲜花、蛋糕等在中国本身就是一个高度分散的市场，不管哪一个电商进入，砸入重金，都很难获得很大的市场份额。
　　但是这些线下小零售的转型，是美团可以帮助他们，阿里不可以的。腾讯帮助他们的方式就是小程序，但是目前小程序还显著不如美团外卖高频。
　　其次，新零售是一个依赖物流的存在，新零售旨在提供全新的消费场景，为消费者和商家带来成本的节约、效率的提升，物流是一个非常重要的环节。
　　而中国市场上，具有壁垒性优势的物流企业不多。快递公司有他们长年累月积累起来的深层次问题，目前中国物流里面最有实力的其实还是：菜鸟、京东物流、顺丰、美团、饿了么。
　　其中，京东和顺丰这种纯自建物流的模式当然是最好的，现在美团和饿了么也在布局自营。未来美团可以利用物流的优势，创新物流解决方案（AI提升干线效率、末端的创新解决方案）。
　　此外，在如何增加用户粘性上，美团还有一个思路是做社交。美团具有先天的LBS优势，现在大部分线上企业，不管电商还是内容平台都在拼命想跟社交扯上关系，但是非常难，熟人社交被微信垄断，陌生人社交容易变成目的性的工具。
　　对于美团的思路，其实有两个：
　　一是：参考拼多多，利用好微信这个平台，加快点评和社交的融合。目前点评更多还是一个基于内容的平台，社交属性不强。
　　二是：做LBS，我目前比较看好的是社区便利店这个模式。
　　同样，新零售是一个极其巨大而缓慢的市场，短期能立刻做起来的也只有生鲜、到家、鲜花这种模式。
　　美团要做的是试点，不是大规模铺开，我们要做的是展示自己的潜力，把一个地方做好，美团不需要跟这些细分市场的商家打仗。