打车和外卖之战只是表象，滴滴大战略另有隐藏关卡

　　强势的美团引人关注，但貌似被动的滴滴又在忙些什么？一起来看看
　　最近去了打车之战最激烈的上海，分别用了美团和滴滴，发现司机各种怀疑论、阴谋论喷得热闹，强势的美团引人关注，但貌似被动的滴滴又在忙些什么？
　　如果把王兴和程维这两位性格反差强烈的CEO比作游戏高手，那么美团迷恋的是肉眼可见的壁垒，滴滴则喜欢用隐藏关卡提高通关成本。
　　现阶段滴滴的战略态势复杂：用户基数大，粘性高，但类型单一，场景不够丰富。
　　滴滴早在2016年就树立了全球化大企业的目标，依赖的是每天2000万的订单（全年74。3亿）和规模惊人的GMV，横向国际化按部就班，进展顺利（Uber中国、Lyft、意大利Taxify、巴西99、东南亚的Grab、印度Ola、以色列Careem、等），在国内也网罗了小蓝、考拉等小蓝等伙伴，此外滴滴也在加码金融和保险经纪公司。
　　从用户规模来看，滴滴有4。5亿，日活1300万，美团点评活跃用户2。4亿，日活3200万，按王兴的乐观估计，美团覆盖全国6。5亿中产阶级（或许在他眼里具有吃喝玩乐消费能力的人都属于中产了）会形成三个战术优势：
　　拉新，覆盖场景更多，CPA能够做到相对低成本；
　　活跃度，关联消费的可能性加强，维系了日活；
　　留存率，通过跻身霸屏app矩阵，保持有效触达。
　　但这其实算不上壁垒，摩拜和ofo各有2。5亿左右的注册用户，也有可观的单量和GMV，仍然难逃被收购的命运。相比之下，滴滴的策略存在双重性，一方面与坚决加强在打车、外卖和共享单车等高频刚需场景中与美团的GMV竞争，另一方面又在寻找新的突破口，滴滴早有反向控制上游汽车产业链的野心，但程维的“不造车”的表态，使得他所推动的30多家车企参与的“洪流联盟”怎么看都像是一个利益共同体，而不是野心颠覆者，掌握着用户和前端运营场景的滴滴认为自己才是未来汽车消费的顶级入口，最有能力做需求的流量分发，与传统汽车厂商无敌为友，不必像美团那样总是杀气腾腾。
　　美团的LBS战略追求高成长性，所以不断寻求高增量市场，寄望在高频场景中倚多为胜，为此不惜四面树敌，滴滴觉得自己在汽车出行领域已有足够用户和数据积累，可以向上下两端新车销售和车后服务延伸，实现从量变到质变，这样就可以把TCO（TotalCostofOwnership）控制在合理水平。
　　相比美团，滴滴更瞩意大出行控场之后的深度收割，包括低调进入汽车后服领域，将小桔养车、小桔加油、小桔充电、分时租赁整合为一站式汽车服务平台，作为“洪流联盟”的落地支点，这对滴滴来说是更有价值也更健康的商业模式。如果不是“野蛮人”美团搅局，滴滴或许已经完成了从流血GMV到正常运营的历史转变。
　　就滴滴和美团来说，在双方都有足够规模的前提下，这场战争实际就是美团的场景赋能与滴滴的深度变现的终极较量，但竞争本身却又并不交叉，王兴需要更多的场景推高GMV支撑估值，程维厌倦了流血补贴，早就密谋打通大出行和车后服务，转向能够创造更高附加值的产品。双方各取所需，当然也就相顾欣然。
　　滴滴的大数据要怎么用？
　　在王兴看来，所有基于吃喝玩乐的高频刚需都是共通的，但在反映用户画像这点上，还没有任何产品可与出行相提并论，比如用户平时是叫快车还是专车这种固定的行为模式，远比周末去哪里吃饭更能反映用户的实际消费能力，这也是王兴明知拖累营收，仍然坚持把LBS战略扩展到打车的原因。
　　理论上说，滴滴当然也可以运用这部分数据去做外卖，如同美团所做的那样，但程维有不同的选择，这从滴滴近年的产品线变化就能略窥端倪。
　　2015年滴滴上线过试驾，通过低价预约等方式串连车主与乘客，实现汽车消费的前置，并顺便提供以租代购等金融产品，当时主打的车型是丰田、奔驰、奥迪等中高端车型，这一步方向正确，只是时机还不成熟，如今滴滴的市场控制力更强，也打通了金融瓶颈，上有厂商合作支持租售一体化，向下又有汽车服务平台的承托。
　　2016年7月滴滴还试水过租车，为这个新业务设置了增量的双引擎：首单按金额赠送等值代金券无门店的取送模式，但整租自驾当时已非蓝海，并不能快速压倒友商，滴滴转而将其整合到业态更接近网约车的分时租赁显然更合理。
　　汽车出行本质上是软硬件整合，滴滴产品线覆盖了几乎所有运营场景，又聪明的宣称不谋求颠覆汽车厂商，说明它眼中的未来交通就是依托大数据、用户壁垒的底层控制。
　　滴滴开展什么业务最能发挥自己的优势？
　　现在的滴滴就是一座浮动冰山，水面之上是公众熟悉的滴滴，是垄断了出行入口并覆盖几乎所有乘客的唯一选择，但高调的打车和外卖之战或许只是障眼法，美团上海打车和滴滴无锡外卖都顺利做到了每天30万单以上，貌似确实响应了未被满足的需求，但这种极易获取的GMV对整个业态有什么影响？对友商又有什么实质伤害？
　　绝大部分基于LBS的本地生活服务都可以迅速起量，特别适合互联网改造，但用户先天价格敏感性和随机性很高，加之替代产品不少，规模化并不一定产生壁垒。
　　水面之下则是一个多数人并不了解的滴滴，这就是已经布局三年、现有升级为汽车服务平台的车主服务，在产品层面，滴滴占有了租售、维保、加油充电、分时租赁等场景，在底层能力上有更精准的出行大数据，收购了一九付拿到了金融牌照；在渠道资源上“洪流联盟”整合了30多家车企；这是一种友商见猎心喜却又无计可施的状态。
　　1。养车、加油和充电
　　滴滴选择这些业务作为汽车服务平台的突破口原因很简单：
　　（1）洗车、快保和快修是近几年来上门O2O的热点，但多是流星式产品，因为低频的刚需业务粘性差，单一场景如洗车、快保等难以存活，平台化之后就能顺利突破瓶颈。
　　（2）去年滴滴已经在深圳、广州、南京、杭州开出了4家车后服务体验店，其中占地4000多平米、拥有48个工位的杭州旗舰店实现满负荷运转，证明引入直营具备二三类资质的加盟商快速扩张是可行的。
　　（3）滴滴不是从零开始，而是天然拥有庞大的高粘性基础客群，按滴滴自己的说法，去年平台上有2107。8万人获得收入，以每天2的车辆加油或充电一次计算，每天就能释放约40万次需求，这是友商无法迅速追随的优势。
　　2。分时租赁
　　滴滴的“洪流联盟”虽由程维宣布了“不造车”承诺，但仍需要一个高效的前端消费场证明对车企的价值，这就是分时租赁。
　　汽车作为耐用消费品，购买决策相对漫长，诸如电动车、互联网汽车这样的新尤其需要足够的线下触点传播口碑，这就是为什么传统车企在投资上非常激进，青睐打车应用、分时租赁等创新公司的真正原因。宝马DriveNow、奔驰的Car2go、奥迪出行、上汽EVCARD、首汽GoFun、北汽绿狗、吉利康迪、力帆的盼达用车都是如此，但缺陷也是共通的。
　　（1）车型单一，覆盖的需求有限
　　厂商分时租赁多为单一车型，功利性太强，用户选择空间很小，规模当然做不起来，滴滴的加入有效解决了这个问题，可以真正带动租售一体的转化。
　　（2）单车盈利能力
　　按罗兰贝格估算，到2025年分时租赁的车辆规模可以达到600万辆，客单价40元左右，折合每辆车每天34单左右，计入折旧、停车费和夜间损耗后，盈利性并不乐观，只有滴滴平台可以打通网约车数据，实现自驾和代驾的联动。
　　（3）配套设施
　　滴滴正在建立养车、加油、充电体系，可以形成对网约车和分时租赁业务的自我保障，对订单全流程的管控能力、服务能力与厂商平台或创业公司完全不同。如果滴滴确实建立起这个体系，不但中小玩家没有活路，美团级的友商也无法后发制人。
　　据说，滴滴汽车服务平台的年化GMV已经做到300亿的水平，2018年将有900多亿，而且有着更健康的营收。当年诸葛亮六出祁山，就是看到东向以争天下，大事可成，闭门自守，必致败亡，如今滴滴从乘客产品转向车主服务，可以说是这个大战略的翻版。