传统零售门店实现顾客的分类管理的几点想法

　　所谓顾客分类就是要把你的价值顾客、忠诚顾客细分出来。然后，用不同的策略服务好不同的价值顾客，甚至是用不同的策略精准服务好每一个价值顾客。
　　“新零售”和“人工智能”火在商业前沿，零售企业在转型升级过程中，纷纷借助新技术的力量，抢占市场，争做新零售排头兵。
　　而魔都上海，在新商业下又被誉为“新零售之都”，除了市场趋势的红利外，上海市政府印发《关于本市推动新一代人工智能发展的实施意见》，也在推动人工智能全面赋能实体经济发展和新型智慧城市的建设。
　　时至今日，新技术日渐成熟，考验人工智能落地实体经济能力的节点日渐突出。
　　顾客是零售店最重要的经营资源。零售的经营必须要以顾客为中心。当然这个以顾客为中心不是指以顾客需求为中心，是指如何以经营好顾客资源为中心。
　　重构以经营顾客资源为中心的新营销模式
　　面对当前来客数持续下滑的严峻局面，零售店必须要重构以经营顾客资源为中心的新营销模式。长期以来的零售模式是商品驱动也就是零售店的定位是把商品做好，用有特色的商品，用一定的品类管理技巧去吸引顾客，满足顾客需求。
　　但是在目前的零售市场环境下，创造商品的特色越来越困难。面对商品市场的极大丰富，面对互联网打破市场之间的商品信息不对称，用自有品牌、独有品牌、超低价格等一些手段都难以达到以往的效果。
　　以往的品类管理理念、模式也已经在逐步失效。特别是各种专业店、小业态、便利性业态的快速发展，再强的优势品类，也可能被一些专业店、小业态所取代。
　　并且，目前的严选模式也在打破以往的零售商品组织理念。以往零售要讲究品类组织的完整，只有完整的品类组合才能更好地满足顾客的需求，也才能实现门店良好的经营成果。
　　但是，严选模式完全打破了这种传统的商品组织理念。只要品牌的理念能够打动目标消费者，并能产生较强的品牌信任、甚至是粉丝关系，消费者完全可以接受你所提供的部分商品，不一定是完整的商品组合。像小米的有生品见模式、MUJI模式。
　　再一个非常突出的特点是：对消费购买影响的社群化特点。在商品极大丰富，在消费者购买有更多选择的环境下，在社群化成为当前重要的社会特点的情况下，社群影响已经成为消费者选择购买的主要因素。
　　以上现象都在表明：以商品驱动的零售理念需要彻底变革了。必须要由商品驱动、以商品为中心的零售模式，变革为顾客驱动、以消费者为中心，零售的经营的核心需要由商品一端转移到顾客一端。
　　用品类管理的思路，做顾客分类，经营顾客资源
　　2080法则，是所有零售企业都非常熟悉的经营法则。但是，以往企业对这一法则主要是用在品类管理上。所谓2080法则就是20的品类贡献了80的销售，20商品贡献了80的业绩。当然，在大多的零售业态中，大多的情况是3070的比率法则。
　　今天，要把这一法则转移到面对顾客的管理上。实际上很清楚，不仅是商品的经营适用于2080法则，所有经营资源都适合于这一法则，包括对顾客资源的经营上。零售企业肯定是、一定是、必然是20的顾客为企业贡献了80的销售，这个是不能有任何怀疑的铁律。
　　以往我们在做品类管理中，衡量商品部门品类管理做的好不好的主要标准就是是不是做到了3070，也就是30的商品贡献了70的销售。只有这样，整个的企业经营才会有特色，门店才会做到重点商品突出，同时丰富性商品、补充性商品也才会合理，企业的销售结构、库存结构才会科学。
　　今天我们必须要把这一法则用到我们的顾客管理上，也就是企业必须要做到20的顾客为企业贡献了80的销售，企业才会有稳定的市场，才会形成稳定的商圈，才会有稳定的发展，才会形成健康良性的循环。
　　也可以讲，只有构建起这样一个顾客管理体系，达到了这样的一个比率，零售店才能讲是做的好的一个零售店。没有这样一个顾客管理体系的零售店，是不能适应当前的零售市场环境。
　　这一定是一个重构的思路，因为长期以来的零售店不是这样的理念、模式，长期以来的零售店对所有的顾客是“一律公平对待”的也就是所有的顾客进入你的零售店“享受一样的待遇”，接受一样的商品、接受一样的价格、接受同等的服务。这实际上对价值顾客来讲，是一种“很不公平”的经营体系。
　　当然一些企业也实行了会员制，但大多的会员制只是一种记账的形式，也就是一种顾客的消费记录。也有一些企业实行了会员价、会员商品，但是由于这种会员的服务体系并不完整，实际产生的效果也是有限的。
　　也包括开市客实行了会员制，但是会员制只是消费者进店的门槛。这种对价值顾客“显失公平”的经营模式，绝对是不合理的。造成的结果是零售店难以形成价值顾客，极易产生顾客流失，特别是高端价值顾客极易流失。
　　长期以来，零售一直是这样的一种理念作指导。在这种理念指导之下，很多的零售经营方式如特价、促销等都是以这样一种“不公平”方式呈现给顾客。可能这样的不公平方式把很多的忠诚顾客、价值顾客给赶跑了。
　　零售店如何做顾客分类？
　　目前看，价值顾客对零售店越来越重要。
　　首先，目前看零售市场，你还想通过以往的促销手段去吸引新顾客越来越难。“拉新越来越难、成本越来越高”，企业必须要从稳定忠诚顾客，挖掘顾客价值上去寻求新的突破，这是主要的出路。
　　其次，特别重要的是：目前中产阶级的崛起，已经有了一大批具备较强消费能力的新消费阶层。他们的消费能力是非常强的，有极大的消费潜力。
　　盒马的单店曾经有年度购买贡献达到20几万以上的顾客，也有的店曾经有过单周贡献9898元的价值顾客。面对这样的价值顾客，你还是以往的经营理念，还是需要转型顾客分类，经营好价值顾客？答案是显而易见的了。
　　再是以往那样盲目的促销投放，不区分顾客对象、不讲究顾客接受，一味的特价的模式，肯定已经过时了，需要用互联网的手段实现精准营销。
　　要解决以上三个方面的问题，必须要做顾客分类。所谓顾客分类就是要把你的价值顾客、忠诚顾客细分出来。然后，用不同的策略服务好不同的价值顾客，甚至是用不同的策略精准服务好每一个价值顾客。
　　顾客分类可以结合企业实际，可以分得细一点，也可以分的粗一点，应该是从互联网技术上可以支持企业细分到每一顾客。当然，分的越细管理和营销就会越精准，但是成本可能会高一点。
　　未来的趋势是需要细分到每一个顾客，因为每一个顾客都有不一样的个性化需求。
　　企业需要构建一套完整的顾客管理体系
　　企业必须要针对当前的零售环境，重构一套针对顾客管理的新营销体系。
　　需要做好以下几个方面：
　　一是完成顾客注册，能够实现顾客分类、实现有效的顾客管理、实现精准的顾客管理的基础是顾客注册。
　　企业要转换以顾客为中心的新营销模式，必须要首先完成顾客注册，把顾客变成为一种数字化信息，给顾客建立账户体系。没有顾客注册，就不可能实现这样一种转换。通过顾客注册，建立每一个顾客的账户体系，就像我们所做的商品单品管理一样，实现顾客的单客管理。就可以有效的管理、营销每一个顾客。
　　并且借助这种连接手段，可以实现实时链接、实时影响、实时交互，将会带来更多的效果。
　　二是构建完整的顾客营销体系。
　　就类似于我们以往的商品营销体系一样，可以从三个方面构建：
　　商品方面：用商品打造顾客价值。特别是围绕价值顾客，围绕创造更大的顾客价值，构建生态化的、更完整的商品、服务体系；
　　利益方面：可以用利益分配打造价值顾客。针对不同的顾客价值贡献，采取一定的奖励回馈；
　　服务方面：可以为价值顾客提供更优质的至尊贵宾服务，甚至是更多的增值服务。
　　可能更需要这三个方面结合起来做。
　　体系的设计要结合企业实际、行业实际，目标是打造终身价值顾客。
　　三是重构企业的运行体系。
　　重构以消费者为中心的模式转换，核心在于转变观念，需要改变几十年的零售理念。
　　需要重构企业的运行体系、企业组织。需要按照营销顾客资源的角度，重新设计门店的定位、重构门店功能、重构新的商品体系、重构企业的运营体系。
　　最主要的是要打破以往的很多传统模式，构建新的顾客中心模式。