美团点评“Food超级平台”离不开三内核：增长、连接和质变

　　过去十几年，像美团点评这样的企业不计其数，但绝大多数在短暂的亮相后就消失了。所以我们不禁要问，为什么是美团点评走到了现在，成为了超级平台？
　　美团点评终于要上市了，也因此将成为TMD三巨头中第一个走向资本市场的。相关媒体报道，美团点评将于9月20号在香港主板上市，计划融资约40亿美元。
　　王兴是个很看重时机的人，他大概也已经打心底认为美团点评已经完成一个阶段性的发展，所以才有了这一次的里程碑事件。
　　9月6号，在高管发布会上，美团点评CEO王兴说美团点评是一个“Food技术平台”，亦如外界解读的以吃连接的“超级平台”，这或许是王兴给出的明面答案。也就是说，美团点评的体量是这个时机的催熟点。
　　这个体量，可以用美团点评提供的公开数据来说明，比如：目前用户有3。4亿，商家有470万，覆盖2800个县市区。
　　体量之外，美团点评也有令王兴津津乐道的成绩。比如：外卖领域已经占到60的份额；到店餐饮第一名；酒店预订方面，2018年Q2美团点评预订间夜量已成全中国最大。
　　王兴在发布会上不止一次强调过，不同于实体商品的电子商务平台，比如：淘宝、京东，美团点评是一个服务业的超级电子商务平台，而且是以“吃”为核心。言下之意，美团点评在售卖服务方面是独一无二的，它是一个以餐饮品类为中心的超级平台。
　　过去十几年，像美团点评这样的企业不计其数，但绝大多数在短暂的亮相后就消失了。所以我们不禁要问，为什么是美团点评走到了现在，成为了超级平台？
　　美团点评对两个机会的把握
　　王兴说：
　　“整个全世界互联网行业历史其实就是一个O2O的历史。”
　　同时，他认为O2O有宏观和微观之别，宏观上的O2O就是淘宝、京东、58、赶集这些把线下的东西往线上搬，就是线下对线上。而微观上的则是消费者和商家上网后，大家开始在线上寻找服务，然后在线下完成交易，这是线上对线下。
　　美团点评就是成长在这样的互联网演变史中，而且，美团点评的成功离不开它所抓住的两个机遇。
　　第一个是O2O的渗透。在科技的驱动下，人类社会始终是向前走的，这是宏观的不可逆趋势，比如：几次工业革命的发生，其实都是必然。互联网革命亦是如此，O2O的渗透就是由互联网驱动的。
　　O2O渗透的趋势意味着两个天然的红利，一个是人口流量红利，一个是新习惯的认知红利。
　　美团点评就是顺应了这股大潮流，所以才能够在初始阶段就面临庞大的O2O人口流量红利，并且逐渐培养起人们在互联网时代的新消费习惯。可以说这是看得见的机会，因为当年千团大战的时候，起码每一个创业者都嗅到了这个趋势变革。
　　但光凭这一个机会，显然美团点评不大可能鹤立鸡群，成功突围的机会也是微乎其微。
　　美团点评抓住的第二个机会，就是它把吃（食物消费）作为了自己的一个发展内核。
　　我们现在去看曾经的千团大战，去看新经济各个细分领域中的创业者厮杀，只会得出一个结论，死掉的企业绝大多数都没有一个清晰的逻辑内核。跟风者比比皆是，但往往跟到了市场，却没有跟到忠诚的消费者。
　　美团点评用吃先俘获了一批消费者，然后再用喝玩乐巩固老用户，吸引新用户。这个逻辑看似简单，但其实被很多人忽略了，很多企业死于“只做吃”、“做不好吃”或者“吃没做好就去做其他的”。
　　可以说，这是一个看不见的机会。因为当大家都在同一个赛道上玩同一个游戏的时候，由于进度互不相同的原因，会有很多模仿者，但只有创新者才是那个掌握胜利法则的人。
　　总之，看得见的机会和看不见的机会让美团点评得以长成今日的体量。但话说回来，美团点评何以当得起“超级平台”？
　　“超级平台”的三核
　　因为用户体量、交易量数据的庞大，淘宝、京东这些都可以被称作超级平台。但是超级平台还有一个含义就是大生态，要运作好这个生态，往往需要各个角色之间有很默契的协同关系。目前来看，美团点评这个超级平台的运作和生长离不开三个核心。
　　1。增长之核
　　美团点评是建立在吃上面的“Food超级平台”。因为吃是人们的刚需，一日三餐又说明吃是高频需求。但是建立在吃上面，美团点评的增长之道又是什么。
　　首先，吃这项服务能够积累高忠诚度的用户，因此这就为美团点评打下了用户基础。拿现在的外卖和到店来说，美团点评这两块有关吃的业务都做的非常不错，足见吃这块培养的核心用户群已经非常牢靠。
　　然后美团点评再去拓展其他的业务，比如：酒店、旅行、美甲、票务等等。这些业务的特点在于：一方面与人相关，这些生活服务也是一种刚需，另一方面与吃相关，比如：吃完后去看电影是人的娱乐需求，而且也是惯性的。
　　当这些业务都在一个平台上时，吃这项服务所吸引来的用户自然而然地就会去使用其他服务，这是习惯，也是为了便捷。
　　当然，美团点评为了激起消费者对关联业务的消费欲望，也用了不少技术化手段，比如：智能化的交叉营销。这一点其实非常关键，因为消费者需求是客观存在的，让消费者知道业务存在，消费者大概率会在下一次有需求时来到这里。
　　除了用户，美团点评还不能忘了拉新商户，毕竟吃这项服务离不开B端的规模化增长。商户需要什么，无非是上网、技术化改造、营销等方面的需求，美团点评其实很清楚。所以美团点评为商户提供了各种技术化的解决方案，比如：基于云计算的企业资源规划（ERP）系统、一体化支付系统、即时配送系统等等。
　　所以说，美团点评之所以能够吸收这么多的商户，一个是满足了他们本身的改造需求，一个是满足了他们的成长性需求，因为美团点评已经积累了数亿的用户。
　　2。连接之核
　　作为一个超级平台，美团点评显然需要做到一点，那就是很好地连接其商家、用户、骑手这些角色，而且还要不断根据外界和自身体量的增长来加强连接能力，提高连接的效率。
　　最开始做外卖的时候，美团点评其实并没有即时配送这项服务。那么这就存在一个问题，很多商家不可能花大气力来建立自己的配送体系，所以美团点评在两年后开始着手满足商家这方面的需求，因此才自建即时配送，提高增值服务。
　　在此之前，美团点评对用户和商家的连接还只是网络技术方面，比如：用户和商家的大数据供需匹配。
　　连接重不重要呢？
　　无论是商家，还是用户，我想他们对即时配送都是高度认可的。因为即时配送网络是一个基础设施，有了这个基础设施，才会有更高效的配送服务，才会有美团点评拓展更多到家服务的机会和果决。当然，更重要的一点在于，美团点评还秉承了技术动力的原则，让大数据、云计算、AI等技术服务于整个即时配送网络的进化。
　　这几年即时配送性质的物流越来越成为更多新经济服务的“C位”，原因就在于即时配送消弭了很多地理空间上的距离问题，它做到了互联网做不到的一些事情。
　　3。质变之核
　　作为超级平台，美团点评在变大的过程中必然也需要思考如何才能让整个平台运作得更稳，更有效率。而且，美团点评这个超级平台在成长的过程中，必然绕不开量变到质变的循环往复。
　　当前很多企业都在强调自己是技术公司，投入了多少经费在研发科技。显然，大家认可的一点是，技术能让企业质变，而且科技企业的公众形象也更吸引CEO们。
　　美团点评在技术上的投入有多少？
　　现在美团点评有五万多员工，其中光软件工程师就有一万多人。此外，美团点评还做了不少技术创新，比如：开发了天网系统，为了让平台上经营的在线商家建立电子档案，并将商家的运营执照数字化。为了对消费者的评论进行语义分析，以量化及分类与食品安全有关的内容，美团点评开发了天眼系统。
　　拥有技术、创新技术是一个痛并快乐着的过程，但我们起码确定的一点是，技术做到的降本增效以及系统化整合，已经让美团点评这个超级平台完成了无数次的质变。
　　超级平台的扩张野心
　　美团点评上市后会如何走呢？
　　有人认为美团点评此前已经投资了不少国外企业，所以上市后会大力搞全球化。但王兴给出的答案是，先把国内市场搞好，因为国内市场仍然有非常大增长空间。
　　没有迷恋全球化扩张，显然王兴的思维还是非常清晰的。这意味着，美团点评在上市之后，仍然还会干两件事，一个是继续按照增长的老路子走，一个是去挖掘更多的市场机会。
　　按老路子走就是，美团点评这个超级平台仍然要以吃为核心去扩展自己的用户体量，现在是3。4亿，明年可能是4亿、5亿、6亿另外，美团点评还要继续发挥自己的创新DNA，在技术、模式等方面给市场带来惊喜，保持自己的竞争力。
　　至于挖掘更多的市场机会，美团点评前面的动作其实已经初露端倪。比如：去年，美团点评开始试水生鲜超市小象生鲜，今年美团点评已经开始在新零售上有更多的动作。
　　此外王兴还提到，美团点评在商家端还会继续往上游走，去延伸和完善整个价值链。除却现在给商家提供的这些技术和方案支持外，美团点评还可以往上游的供应商、农户去走，可想而知，这一块也是有极大的想象空间的。
　　所以，美团点评这个“Food超级平台”仍然会一如既往地去成长，先是业务种类变多，然后去触摸到更多的用户，最后收割掉更大的市场。在王兴的野心之下，我们将能看到，美团点评这个超级平台在体量上的明显增加。
　　未来，这个超级平台或许会与我们每个人形影不离。