困境下的微商转型：平台并非唯一出路，适合自己才是最好方向

　　电商法出台后，被认为迎来政策利好的微商行业，整体不进反退呈现严重下滑态势。微商面临着前所未有的发展困境，转型成为了今年微商行业的焦点话题。
　　近年来社交电商迅速崛起，主打社交团购的拼多多今年成功上市，不但创下国内电商企业最快上市纪录，市值甚至一度直逼京东。云集、环球捕手等社交电商平台，也取得了超常规的发展，一些平台的店主突破百万级别，获得了巨额融资。
　　但与此同时，电商法出台后被认为迎来政策利好的微商行业，整体不进反退呈现严重下滑态势。微商面临着前所未有的发展困境，转型成为了今年微商行业的焦点话题。
　　转型势在必行：不是要不要而是如何转型
　　传统微商早年能够大赚特赚，主要得益于两个方面：移动流量红利和监管滞后。
　　微信的崛起，让中国数千年来的熟人社会关系，实现了真正意义上从线下向线上（移动互联网）的转移。据老微商人说，早先人们对在微信上就能买到商品充满着好奇，那简直就是一段无与伦比的美好时光。
　　当年起盘就实现回款十数亿的品牌，在微商圈并不罕见。而淘宝作为平台，第二年即2004年才实现10亿元、2005年也不过80亿元的销售规模。在市场空白期就遇上了庞大的移动流量红利，微商的开局发展机遇实在是好到不能再好。
　　另一方面，监管滞后则让微商获得非常宽松的的发展环境。由于运营模式的特殊性，对微商的难度很高，让相关部门的监管显得鞭长莫及。因此，产品准入和监管、税收交纳、员工身份和福利待遇等方面，微商企业的运营成本都远低于传统同行企业。
　　在众多传统行业，纯利润往往不足10，美的是国内家电行业的领头羊，算是赢利能力非常强的企业，其财报显示2017年的纯利润率也不过7。单单税收一项，就可能让微商企业获得高出传统对手一倍的利润率。
　　随着拼多多等平台社交电商的崛起，京东阿里等传统电商也涉足渗透，进场的玩家越来越多，昔日充沛的流量被严重分流，传统微商能够获得的有效流量大幅减少。而电商法的出台，则正式堵上了市场滞后的漏洞。也就是说，传统微商昔日赖以发展的两大利好因素均不复存在。
　　此外，微商还面临着团队大量流失的问题。虽然宣称人人皆可创业，但实际上微商真正具有销货能力的群体主要是宝妈。相比学生党，宝妈们有钱有闲，还掌握着一家的消费主导大权，而且往往更加专注，是社交电商最有价值的一个从业群体。
　　云集、环球捕手等新型社交电商崛起之后，它们通过更强大的品牌背书和支持力度、更低的启动成本、更有竞争力的商品价格等优势，不断吸引着大批宝妈群体的加入。一些微商的团队人数从之前的数十万，一路暴跌至几万人，而且还在不断流失中。有微商惊呼，社交电商平台正在将微商的宝妈团队洗劫一空。团队流失堪比釜底抽薪，让微商本来就不乐观的处境更加恶化。
　　诸多因素，让市场状况发生了剧变，也让传统微商陷入到内外夹击的困境之中。与往年相比，今年的微商起盘项目大幅减少，而成功的起盘更是屈指可数。如果说去年微商行业还可以观望的话，那么当下面临的不是要不要转型的问题，而是如何尽快转型。对于大多数微商企业而言，传统模式走到了尽头，要么转型求得一线生机，要么坐着等死。
　　社交电商平台门槛高，不是一般微商想做就能做
　　关于微商的转型，目前有一个比较主流的看法：微商品牌应该转型为社交电商平台。
　　这种看法的主要支撑，源于云集、环球捕手、有好东西等的成功，它们不但实现了用户和营收的快速增长，还获得了投资者的认可和支持，使得社交电商平台俨然成为一个新的风口。
　　传统微商基本都是典型的轻运营模式：生产制造在OEM或ODM厂商，市场营销在市场公司，售后服务则甩给了微商团队，甚至连团队运维都可以外包，而自己牢牢地掌握着核心的分成体系即可。
　　可以说，传统微商业态是专门适应前几年微商野蛮生长环境下的产物，它们往往依靠一套分成体系包打天下，产品、营销、服务等功能均被忽视弱化，从而得以将运营成本降至最低以实现收益最大化。
　　而我们知道，过于适应专一环境有着致命的缺陷，就是难以适应环境的改变。
　　据专家考证：欧洲的尼安德特人之所以灭亡，并非是我们的祖先现代智人的到来，而是无法适应后冰川时代的环境变迁。随着智能手机时代的到来，曾经靠着通用解决方案一度大杀八方的山寨品牌，处处落于下风而全面崩盘。同样，当一套分成体系包打天下的市场环境不得存在时，传统微商原来的专有优势同样也荡然无存。
　　社交电商平台的潜力大前景好，但不代表微商企业都适合这个转型方向。平台不但建设成本不菲，而且后续运营还将产生较高的成本。如果企业的现有销售规模较小，就很难摊薄成本。即便对生产率和服务质量有所提升，却可能因此增加成本反而压倒自己。
　　此外，转型平台意味着抛弃原来的业务模式，和众多社交电商平台甚至是主流电商平台进行同场竞争，就必须补强在品牌运营、售前售后服务、物流供应链等多方面的能力，对企业提出了更高的要求。
　　也就是说，转型社交电商平台不但要求微商企业要有一定的经济规模门槛，还需要补强能力短板和付出相应的额外成本支出。产品单一、复购率低的微商品牌，并不适合转型平台，过于勉强反而可能会消耗掉宝贵的资源。相对来说，产品好、复购高、体量大、实力强的大厂商，转型平台的机会要大一些。
　　头部厂商既有一定的销售规模基础，又有较成熟的团队和相对充足的资本积累，才有实力来尝试平台转型。
　　传统微商转型中的三大关键问题
　　无论微商未来向哪个方向转型，只要它不放弃现有产品或行业，都需要注意以下三个关键问题：
　　（1）从重团队到重销售的转变，确认企业的新定位
　　之前微商论坛经常讨论的一个话题是：产品重要还是模式重要？
　　通常讨论的结果往往认为，产品是基石，但模式的作用更加重要、不可忽视。据说早两年，一个分成体系方案轻轻松松地卖到上百万元。这也就是前面所说的分成体系包打天下，但这一套已经失灵了。
　　那么，今后微商企业的定位又应该是什么？
　　这个问题不同的企业有着不同的答案，但必须要有清醒的认识。
　　大体上来说，未来微商企业都是同类目市场竞争中的一员，比如：做面膜的品牌就必须和一叶子等知名品牌同场竞争。
　　之前微商模式的销售业绩，通过拉人头造发财梦分级压货得来，很少进入市场，基本无需考虑市场态势。除非彻底转行或退出，否则微商企业就必须从原来的重团队扩张转变为以销售导向为主，随时关注对手的举动，积极参与市场竞争。只要明确了新定位，才能正确认识自己在市场中的角色，以推动转型。
　　（2）从服务B端转变为服务C端的挑战
　　虽然产品多数面对C端消费者，但传统微商品牌却不能算是2C企业。微商品牌并不接触消费者，而是服务下面的团队，很多情况下甚至连团队都不接触，只需服务好团队长等少数大客户。这种情形非常像中华酷联等老一代国产手机厂商，它们生产的是消费者使用的智能手机终端，但服务的对象却是三大运营商。因此，传统微商的本质其实是2B企业，缺乏2C的消费品牌基因。
　　转型后需要面对的是C端消费者，就需要补强品牌营销、服务等方面的能力短板，才能在市场上立足。中华酷联之中，只有华为手机完成从服务B端到C端的挑战，其转型的成功无需我在此赘述。
　　在微商行业人士看来，美丽誓颜的转型相对比较容易，原因就是它之前在这些方面的投入和积累较多，有自己的物流部门和客服支持系统，而不是完全从零开始。可以说，C端服务能力是未来微商品牌的市场存活因素，如果不具备的话就妄谈转型。
　　（3）如何在短期利益和长期利益之间进行权衡取舍
　　转型是企业的重大策略，对此进行分析讨论并不难，关键在于决策和执行。很多企业转型不成功，并非没有正确的策略，而是高层决策时不够果断，执行得不够坚决，最终转型失败回到老路上来。近年来因此转型失败的知名企业很多，像联想、HTC、万达等都是如此。转型是企业新的开始，意味着企业必须在短期利益和未来的长期利益之间进行取舍。
　　对于微商企业来说，转型同样意味着必须放弃一部分既得利益。很多微商企业原有团队人数众多，尽管现有分成体系不以销售为导向，但客观上对于微商企业仍有一定的出货能力。一旦转型平台，执行新的规则，那么就不可避免地失去相关收入。不少大厂商仍在讨论转型，下不了决心，很大程度上就是无法舍弃这些利益。
　　不盲目追风口，转型要尽量发挥自身核心竞争优势
　　由于社交圈子的封闭性，中国地域的广阔性和消费偏好的多样性，我不认为社交电商平台竞争会出现像主流电商那样高的市场集中度。然而市场能容纳的平台玩家相对比较有限，能存活的平台数量要比品牌少得多。
　　社交电商平台是风口不假，但显然不是大多数微商品牌的菜，因为平台的竞争要比品牌竞争来得更加激烈，它们往往不具备相应的实力。因此，除了美丽誓颜等少数有实力的头部品牌外，不建议其他品牌盲目跟进。
　　相对而言，转型消费品牌商可能是大多数品牌的现实之选。毕竟现在的产品、品牌和团队多少有一定基础，如能将竞争优势充分发挥出来效率会更高一些。或转变团队的思想认知、重构管理体系发力社交渠道，或选择电商、线下等多渠道铺货，或二者兼而有之去拓展市场。
　　其中少数拥有超强出货能力的团队的品牌，它们现有的团队渠道不是弱点反而是核心优势，其转型反而很简单。它们甚至只需要在现有基础上加大对团队的B端支持，补强技术和服务的短板，一起提升C端服务质量即可。
　　当然，如果微商品牌在某些方面拥有核心竞争力，也可以舍弃品牌和团队，进入专业化企业服务市场，为同业提供技术、产品开发或其他服务，来个彻底的转型。而那些除了分成体系之外毫无长处的企业，即便转型也很难在激烈的市场竞争中立足，及时退出市场反而才是利益最大化的选择。
　　简言之，传统微商的转型不能盲目追风口，而应先了解企业的核心竞争力所在，再根据市场竞争态势和发展趋势进行合理选择，尽可能充分发挥自身的竞争优势，转型成功的概率会更大得多。