资本的寒冬，焦虑的巨头，分化的重组

　　今年开始，宏观环境不稳定，资金遇冷，二级市场的暴跌程度有目共睹。寒冬中，各家互联网公司也开始了各自的组织架构调整。
　　互联网巨头如何同时兼顾toB端和toC端的业务能力？
　　今年开始，宏观环境不稳定，资金遇冷，二级市场的暴跌程度有目共睹。寒冬中，各家互联网公司也开始了各自的组织架构调整。
　　自移动互联网的人口红利衰败后，C端流量成本持续上涨，通过平台优势去赋能供应链打开更多的B端业务，成了很多巨头的共同选择，但其中的优劣有差异。
　　年初的时候，尚在百度的陆奇三次举刀，终于理清了“百度移动为基础，AI为核心”的核心愿景，只可惜没等重组全面落地，陆奇自己却被请出了管理层。
　　如上为财经杂志整理的百度战略四象限，但究本质，百度其实只是按照“重要”和“紧急”程度对各个业务做了分类。在百度过去多次的组织架构调整中，始终未曾见到让人觉得特别明晰的战略主线，各个业务之间也并未形成合力。
　　有外部评论认为：“对组织而言，公司文化最重要，对创始人来说，保持认知领先最重要。在技术优势之外，百度一直缺乏文化和管理上的建设和进步，李彦宏也缺乏对市场更长远的看法和更大的视野。”
　　百度有起家的核心搜索业务，有手机端想发力的feed流和短视频，有百度知道和贴吧这样的昨日黄花，有现金牛的广告业务，还有需要不断投入的AI和需要AI去支撑的各种应用场景。
　　但你很难在一个不太需要搜索的智能手机时代，弄明白没有C端刚需场景的百度到底能干什么。AI是一个正在不断突破中的技术，但是它还有没有太多C端的落地场景，B端的服务价值也暂时有限。
　　而在今年9月，数次被外部人员批判的腾讯，组织架构调整却要犀利精准得多。其重组的核心思路，就是把C端和B端业务分别用不同的事业群的形式更好地统一起来，但腾讯却也面临再造toB基因的困难和来自阿里的压制。
　　面向C端场景，腾讯收拢了除微信外的所有用户端业务到平台与内容事业群（PCG），而这个事业群几乎就是为了PK头条而生。首先，争议很多的腾讯OMG旗下的几乎所有业务：腾讯网、腾讯视频、企鹅影业、天天快报和企鹅号，都进了PCG。而另一方面，QQ、QQ空间、QQ看点、QQ浏览器和微视，也都进了PCG。
　　可以看得到，这个部门的整合就是冲着信息流和短视频去的。重组之前，这些业务在不同的事业群不说，背后还有一面面看不见的信息墙、数据墙和组织墙，和头条打的时候，协作起来太累太吃亏。
　　面向B端场景，腾讯成立了云与智慧产业事业群（CSIG），这个BG的前身就有SaaS和PaaS的业务，然后又新增了腾讯云、QQ开放平台、优图AI实验室、互联网、腾讯地图、手机管家等业务，成了一个不折不扣的以云、AI和大数据为基础、强化toB的业务部门。
　　在过去，腾讯的信息墙、数据墙和组织墙问题严重，经常重复发明轮子，这在C端产品开发的时候还能说成是赛马机制，但在toB端就是严重内耗了。腾讯内部经常发生的情况是同时有几个团队上去服务企业类客户，各说各的，谁也不服谁，合作伙伴疑惑不说，自身效率也很低。
　　在刚刚结束的大会上，腾讯CSIG总裁汤道生已经明确表示：不会再在toB业务上尝试赛马机制。
　　在我看来，无论是C端挑战已经占有先机的头条，还是B端追赶布局深厚的阿里，腾讯的难度都非常大。但至少这是一个清晰的企业重组方向，它既符合眼下看得到的互联网发展趋势，也提高了业务模块之间的配合效率。可以说这是腾讯对于外界对其投行化太严重的批评的一次回归，同时也让腾讯除了微信的toC业务和除了广告的toB业务，都有了更好的归位。
　　而在上市前确认了自己的核心战略是FoodPlatform之后，美团的组织升级方案也很快出炉了。
　　C端用户服务方面，美团本来就有到家和到店两大业务场景。最近几年增长迅猛的酒店住宿业务，和到店餐饮等业务整合成了到店事业群；而外卖、配送和闪购等美团最高频的C端业务，被统一组建成了到家事业群。
　　B端企业业务方面，美团针对商户供应链的服务，成立了快驴事业部，从餐饮这个最强大的刚需出发，不断向其他场景延展。从2018年1月开始，食材供应链业务在不到一年内开通了38座城市的20万商家。
　　在组织架构的不断转型和升级中，我认为人的因素可能才是第一位的。
　　百度在转型时候的进退失据，除了主线规划不明确之外，很大程度要归因于中层的空心化，合适的业务没有合适的人去做。无论对内对外，李彦宏几乎代表了百度的一切，话语权过大。百度早期的老员工已经大量离职，以陆奇、吕聘和李教授为代表的新鲜血液加入百度干不到一两年便纷纷撤退。
　　而在腾讯，虽然5位联合创始人已经走了4个，但是像刘炽平、张小龙、任宇昕和汤道生这样的中间层却能迅速接班顶上。
　　阿里也是一样，马云交出一把手位置多年，而且十八罗汉基本走光，但是内部培养出的高层如张勇、行颠和陆兆禧等大多能独当一面。
　　美团相对BAT都更加年轻，几个联合创始人普遍还不到40岁，都还在当打之年。尽管尚未遇到类似的问题，但美团在未来肯定也需要做好接班人和中高层转换问题的准备。
　　除了人的因素，另外一个在向B端产业互联网转型的过程中的关键因素是：中台业务的搭建。
　　在这次腾讯事业群重组中，最不为人注目的就是技术工程事业群（TEG）了，其负责人卢山鲜为外界所知，但他管理的IDC、安全平台、数字平台和AI通用平台等业务，却对腾讯所有事业群的前台业务都能进行良好的支撑，不必反复直接调用后台技术部门去重造轮子。
　　而从成立第一天就开始服务B端企业的阿里，不管是面向B2B供应商、淘宝天猫的卖家、蚂蚁金服的金融机构还是阿里云的客户，它都能游刃有余应对。
　　早在2017年的时候，为了更好地面对大数据和云计算的发展趋势，阿里就开始全面将组织架构升级为“大中台、小前台”的模式，中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部，集合整个集团的运营数据能力和产品技术能力对各前台业务形成强力支撑。尽管阿里长年受困于C端用户的流量获取，但在云业务、支付业务和面向B端的业务上确实领先国内互联网公司一个身位。
　　美团这次的改制中，新成立的两个平台业务也有点中台服务的意思，不过其未来也还有升级的空间。用户平台包括了美团平台、点评平台和服务体验平台，这可以为美团上所有业务的C端用户更好地提供服务；而LBS平台则基于美团的强地理位置属性，包含了网约车、大交通和无人配送等业务，这也是对美团B端业务的支撑。
　　普华永道的一份最新报告显示，在中国研发支出最多的企业中，阿里巴巴36亿美元，腾讯27亿美元。但是，以亚马逊和谷歌为首的美国公司在研发方面的投资却达到了中国公司的5倍多。
　　未来，国内互联网公司还有很长的路要走。