生态愿景与险企数字化进度保险科技生态建设（一）

　　生态圈是不是最终商业愿景，为什么保险公司要布局以科技为基础的生态圈？
　　以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号的分享：生态圈建设。
　　以下是正文：
　　保险科技生态建设，主要包括生态愿景与当前进度；保险公司触网，App还是微信小程序；大企业与小企业的生态参与逻辑：大企业建生态，小企业进生态；赋能型智能生态五大制高点；平台演化之路；如何建生态；场景化服务；高情感体验；未来趋势。
　　本篇是第一节，全文包括互联网巨头博弈的本质；数字化生态价值：为什么生态圈对保险公司至关重要；险企当前进度三部分。
　　一、互联网巨头博弈的本质
　　前面在2027保险行业愿景一文中，讨论过关于互联网巨头博弈的本质，详情请跳转：场景数据互为表里！畅想2027，保险行业发展愿景。行业愿景要从趋势和行业本质出发进行分析，当前生态的概念大热，如果趋势是“大企业建设生态，小企业进生态”，那竞争的终局就是一句话：场景和数据互为表里！即：“场景为表，数据为里，平台做生态的连接载体，最后达到场景人欲化，数据智能化，从而精准服务的目的”。
　　这就是巨头博弈的本质：表层覆盖所有场景，底层获取所有数据，围绕核心，不断拓展边界，力求达到纵深和横宽的深度布局。
　　1。表层物理世界全方位覆盖场景
　　腾讯投投投，阿里买买买，放在表层就是覆盖一切领域内的场景和流量。随着微信月活超过10亿，线上流量饱和，下一步就是想尽办法，促进留存时长，用户一天24小时，不可能再多；第二个就是覆盖线下流量，写字楼、旺铺、商场、电梯、车展、地铁、机场、码商等等，所有有人流的地方就有巨头的身影。
　　阿里150亿入股分众，也是对分众传媒线下超95的电梯多媒体覆盖流量的布局。
　　2。底层数字化世界全方位获取数据
　　在另外一个平行宇宙，完全复制一个数字化的世界，描述这个世界的技术就是知识图谱。目前知识图谱集中在垂直领域，全球范围内，只有Google等搜索领域的技术公司应用程度较深，其他行业整体上属于起步阶段。
　　巨头布局买买买的重点，目的就是防止数据逃逸，避免数据缺漏，建立大一统的数据帝国。这其中最重要的就是对实体的描述，核心是人，围绕人还会逐步完善到物理世界的一切，你家的房子、车子、门口的樱桃树等。
　　3。中间层连接物理世界和数字化世界
　　这一层是我认为未来中小企业创新机会最多的地方，尤其是技术和模式的创新。物理数据产能严重过剩，数字化世界很有可能就是巨头同时垄断了数据、算法、算力、模型等等，留给TMT行业创者的只有两个方向：创新型的场景方向，中层技术或模式的创新。
　　4。利用资本、流量、数据和技术优势纵横拓展
　　由于生态打破了企业服务用户的地理边界和需求边界，未来的互联网生态企业，一定会是一家围绕内核进行拓展的无边界企业。边界的拓展，会同时朝着价值链的深度方向和业务链的宽度方向同时进行。
　　与此同时，同步进行的还有技术的深度渗透和服务颗粒度的深度细化。随着宽度、深度、细度、融合程度四个维度的改造，巨头将融入生活的方方面面。
　　二、数字化生态价值
　　为什么生态圈对保险公司至关重要？
　　面对宏观经济放缓、利率市场化趋势、金融和技术脱媒、金融去杠杆等严峻的挑战，保险行业长久以来依靠代理人队伍和政策维持的业务怕难以为继，全面利用技术进行升级甚至转型，刻不容缓。在可见的商业模式中，生态圈是目前最为热门转型主题。
　　生态圈建设，绝不是简单的数字化升级和对外合作，也不是企业进行了大量的投入，就能够成功打造互联网生态圈，他存在一定的必然性和偶然性。
　　1。外部竞争环境加剧，互联网“野蛮人”已到家门口，亟需破局之道
　　增长乏力，将是未来所有传统保险公司长期面临的困境，比较讽刺的是，国内人均保单、人均保额严重不足，门口野蛮人的符合增长数据都超过20。宏观环境不变的情况下，此长肯定会让彼消，只不过，保险公司是那个运气“不好”的“彼方”。
　　一方面，以阿里蚂蚁金服、腾讯微保为代表的互联网巨头来势凶猛，虽然号称不涉及业务，但技术本身就等于业务，哪有什么技术与业务的区分？
　　另一方面，新型保险公司众安、场景保险公司准牛保、各类依托于科技的中介平台都在不断渗透。同时，国家加大对外开放的力度，国外保险公司携带高质量的服务和人性化的产品强势进入，外部竞争环境惨烈异常！这是第一个大挑战。
　　2。外部需求环境变迁，用户青黄不接
　　以国内龙头企业为例，国寿老用户约七成是农村用户，以代理人为主导的寿险公司，其它企业差别也不会太大，所有用户主要集中在60后和70后，这是已经快速老去的一代。新生代用户，85后90后甚至00后，他们的习惯都在数字化渠道中，更加信任像蚂蚁金服、微信等互联网平台。
　　老用户老去，新用户更依赖互联网生态，这种局面比竞争者的搅局更为严峻。不懂用户，企业是没有存在的价值与意义的，这是企业面临的第二大挑战。
　　3。内部新生代员工成长诉求加剧
　　内部而言，最近十年入司的员工，都是以85后为主，除了天然携带数字化基因以外，他们特立独行、追求自我、寻求成长，不习惯于螺丝钉般的勤勤恳恳。新生代一方面补充了企业的血液，另一方面作为内部欲望的动力机制，不断的搅动企业原有文化。
　　外力挤压，内力搅拌与推搡，在力量交汇最为复杂的过渡地带（关于过渡地带，一般指不同文明区域之间的衔接地带。无论对历史演变、企业战略还是个人发展，都极其重要。过渡地带重新定义着国家（文明）、组织（业务）和个人（能力），在亚文明地带机会饱和后，过渡地带将重组结构，创造新的机遇），就是企业变革最为强烈的地方。
　　怎么在组织内，寻找并构建有利于新生代成长的环境，是企业面临的第三大挑战。
　　4。生态圈是帮助保险公司经营用户于风险的重要手段
　　内部欲望、外部环境与机制的共同作用下，企业可选择的权并不会太多，生态圈战略，是一个能帮助保险公司经营用户、经营风险的重要手段。
　　（1）互联网生态圈对保险公司的改变
　　建设互联网生态圈，就要求保险公司充分利用保险科技，围绕用户开始业务升级、精准服务、赋能中小企业、赋能用户、赋能销售人员、打造具备创新氛围的企业中台赋能员工、全渠道整合、智慧运营、智慧营销、打造主动风险管理系统、进行全链路用户体验管理等18个方面，重塑企业的底层逻辑。大企业创新在任何地方都非常之难，何况要从底层开始重塑？！
　　而互联网生态圈，是唯一一个可以满足以上所有条件的模式。
　　生态圈是行业价值链各环节参与者聚合而成的广泛、动态而又紧密合作的联盟，对保险公司而言，生态圈的精髓是通过保险场景数据的方式聚焦用户端到端的金融需求，以此来拓展用户一切关联需求。
　　（2）互联网生态圈为什么可以帮助保险公司破局？
　　对保险公司而言，生态圈建设具备以下价值：
　　1）记录海量数据，挖掘多元场景，保障用户的永续经营。这几乎是最大的价值之一，也是互联网巨头布局的首要逻辑。互联网生态圈可以为保险公司带来多元化的用户场景，从而形成各类型的交互，产生源源不断的用户数据。
　　大量、优质的用户数据，一方面可以促进产品的精准定价，另一方面，可以帮助企业挖掘用户潜在需求（具体参考这篇：外部驱动力之客户篇（六）：挖掘用户的潜在需求），从而激活海量用户，提升用户体验，促进复购，降低成本。
　　2）价值链端到端的数据打通，提升风险的经验能力。金融的核心是风险定价，保险业务本身也不例外，生态圈可以帮助保险公司更好的经营风险，通过端到端的价值链数据覆盖，保险公司可以获得更大量、更精准的数据信息，从而训练风险模型以获得更精准和个性化的风险预测情报。
　　5。竞合并存，虎口夺食常态化
　　互联网公司进军保险市场，从一开始的激进，到目前看似“保守”的行为，其实本质上，每一家企业都在打造符合其战略布局的保险生态圈，甚至是金融生态圈。从技术赋能业务，到专注保险科技，互联网企业的金融战略，一直未曾变化。
　　表面上，企业之间的相互持股，例如国寿持股蚂蚁金服，保险公司和互联网企业合作的风生水起，国寿分别和阿里、百度、腾讯、京东签署了战略合作协议。实际真正端到端的成功推动、获得巨大价值的案例在国内所有企业中，仍然凤毛麟角，现在不会有，将来也很难有（已经选择站队的金融公司除外，合作与站队两码事）。
　　长期竞合并举，各自“虎口夺食”会是一种常态。一方面互联网企业可以避免保险合作伙伴一家独大，导致一家险企能力过强从而形成对企业自身生态的威胁，同时防止保险公司获取企业最有价值的资产数据。同样，保险公司也试图打造自身的互联网优势，避免自己成为互联网企业的附庸机构，为自己积累价值资产和场景服务能力，事关更长远的发展。
　　这一条，比较值得强调的是：互联网生态圈的关键在于开放、合作。
　　也许，对抗生态的，只有也只能是生态，不在同一个竞争维度上的竞争之战，注定是悲剧。
　　三、险企当前进度
　　生态圈建设，我们前面提出了“一核三环”的演化路径（一核三环的提出，一个核心是盘活存量，三环包括盘活存量与发展增量、1700家合作、控股和参股企业的赋能资源，以及广义互联网用户，即开放的能力）。
　　企业互联网生态的建设，一般会经历探索阶段、参与阶段、推进阶段、初步找到符合企业发展的互联网玩法阶段、再推进阶段、形成互联网化的体系阶段、构建雏形、实现企业该有的互联网生态阶段。整个过程环环相扣，每一步都非常艰难。不同企业，根据自身情况，从中间的一个或几个阶段开始。
　　1。基于资产的初探
　　企业初步尝试将线下服务线上化，这个过程也称之为“在线化”过程。主要是将优势资源，例如存量客户的核心业务部分，从线下搬到线上。保险公司最典型的应用场景就是基于存量用户资产，建设一个“保单管理”工具，可以是App，也可以是微信小程序。
　　完成这一步，企业就初步参与到了互联网化的过程，也就是所谓的数字化初探：运用传统技术实现当前能力的在线化、自动化。
　　这个阶段，一方面相关业务部门积极性高，另一方面事关核心业务，加之可以借助一些像“离柜率”这样的KPI考核，产品本身质量不错。
　　2。不断尝试构建体系过程
　　构建体系的过程，向前要挖掘向前用户的价值；中部，要挖掘中段用户的价值；向后，要寻找向后用户的需求。
　　向前用户：主要是保险分析和保险购买，基于前面的工具App或小程序，逐步搭建保险商城，进行智能投顾的尝试，场景保险的设计等等。
　　中段用户：就是当前存量用户，除了保单管理以外，更多的是要利用保险天然的需求分发能力，丰富服务场景。中段用户挖掘主要有两个方向：尝试将所有资金留到企业内部；尝试利用保险需求分发能力，拓展增值服务，像前面说的过程管理、解决方案等等。
　　向后用户：用户申请理赔开始作为起点，之后该用户与公司的所有交互行为，都是向后用户的需求。向后用户的需求挖掘，理论上，这部分用户才是真正的保险保障的核心用户群体，这是一方面。第二方面是理赔的资金截留到保险公司内部，进行流转的问题。这种截留方式可以是提供解决方案代替赔付；提供资金账户和支付能力，让用户通过账户将资金消费出去。
　　这一阶段，一个非常重要的尝试，是企业要加大保险科技能力、业务上下游的布局，这将决定第三阶段的成功与否。
　　3。生态雏形及生态圈构建阶段
　　贯穿了全业务链的深度，具备了横向拓展的宽度，初步尝试了技术融合业务价值链的各个环节，企业已经形成了互联网生态的雏形。最后一步就是开放，通过投放大量的红利吸引生态所需角色的参与，利用数据智能，形成网络效应。我们在平台建设中会详细分析。
　　总结
　　保险公司豪华写字楼门口已经围满了野蛮人；
　　对抗生态的，只有也只能是生态；
　　最大的竞争悲剧是：彼此的竞争不在同一个维度上；
　　险企认为险企布局了生态，其实只有体的点。
　　参考：
　　李有龙《场景数据互为表里！畅想2027，保险行业发展愿景》
　　李有龙《基于险企传统资源优势的“一核三环”规划提出》
　　麦肯锡《时不我待、只争朝夕》