聊聊产业互联网

　　做2C和做2B有什么区别？产业互联网，是否一定是“甲方、乙方”的服务模式？
　　在我离开腾讯的一周后，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）宣布成立。我之前作为产品经理角色，做过的大多数业务，包括互联网，包括智慧零售，都被划到了这个新的事业群中。
　　最近，关于CSIG的消息不少，似乎一夜之间，互联网就被硬生生的分割成了消费互联网和产业互联网。前者对应俗称的2C，后者则对应俗称的2B。
　　人们总是习惯于用自己熟悉的逻辑，去理解看起来像新鲜事物的东西。
　　我在最近的面试中，遇到过不少既做过2C，又做过2B的同学。我会问他们：你们觉得做2C和做2B有什么区别？答案大多数都会涉及以下两个视角：
　　着眼点不同：2C重体验，2B重盈利（其实更准确的表达应该是重目标，盈利是最常见的目标之一）
　　用户特征不同：C端用户更加漫无目的，所以需要各类运营去“哄”；B端用户更清楚的知道自己要什么（真的吗？我怎么说也算做了3年多的2B，真不觉得B端用户更清楚自己要什么）
　　事实上，持这类观点的同学，代表了国内整个2B方向上面的现状，就是：国内所谓的2B，或多或少的都带有一些“外包”的性质。
　　没有任何鄙视外包的意思，这是一个非常好的商业模式。只是，我理解的产业互联网，其实远远不只是我们印象中的2B。对于做产业互联网方向的公司，特别是类似BAT之类的大公司来说，能做的事情非常多，想象空间也很大。
　　一、产业互联网，是否一定是“甲方、乙方”的服务模式？
　　大多数人的认知中是这样的。其实不一定。
　　一般来讲，甲方是针对乙方来说的。我们做2C类的产品，其实也是在为用户服务，但我们不会把用户称为甲方。
　　区别在于，甲方的定义更像是一个项目的主导者，他要决定怎么做，做成什么样；而2C产品中的用户往往没这个权利，用户只能反馈，具体产品怎么做，做成什么样，产品经理决定。
　　甲方主导，乙方干活，是传统2B（外包）产业中的最核心商业模式。但这个商业模式一定是建立在甲方本身有能力做出最优决策的前提下。
　　而产业互联网不同，大多数看起来像甲方的机构，并没有足够的能力做出“互联网产品该如何做”的决策。
　　一正一反两个例子来说明。
　　正例：各银行的app
　　银行是传统商业世界中典型的甲方客户，习惯了自己来定义全世界。基于此，我们回忆一下：
　　有哪家银行的app在你的印象中非常好用？有吗？
　　有哪家银行的app在你的印象中特别难用？我能随手列出5个以上。
　　为什么？很简单，银行作为甲方机构，并没有足够的能力对于互联网产品做出最优决策。
　　这里面有个分支，有同学可能会问，我觉得招商银行的app还可以啊。怎么解释？
　　主要是因为：
　　招行花了大价钱，请唐硕做了整体的体验方案；
　　招行的互联网团队非常强大，核心成员大多数是腾讯过去的。所以单就这个模块本身来讲，已经很难说它是一个传统机构。
　　反证了传统甲方无法对互联网产品做出最优决策这个观点，就这样。
　　反例：阿里系
　　在很多同学眼中，阿里系是国内做2B生意的代表。但是我们想一下，阿里系是一个乙方角色吗？除万网外，完全不是（不好意思，我又顺手黑了一个）。
　　想象一下：
　　你想接入支付宝，更有可能是你遵循支付宝的规则，还是支付宝适应你的规则？
　　你是国际著名的服装品牌，要在天猫开店。更有可能是你遵循天猫的规则，还是天猫为你定制服务？
　　结论不言而喻。在阿里的大多数体系下，阿里才是这个项目的主导者。所以，阿里系在做的，我认为是产业互联网，并不是传统的面对甲方的2B业务。
　　即便是类似钉钉这样的平台，也一定是把定制化的部分交给服务商去做。你说你想要一个xxx，想让钉钉原生提供？如果只是你想，那不可能。
　　二、咨询公司的原罪：长期执行和迭代问题
　　上一段中提到唐硕。类似这样的咨询公司，其实在传统的2B市场中扮演着一个比较特殊的角色。
　　在传统商业世界，咨询公司往往是高大上的代名词。高端咨询公司的人有时会戏称自己是“卖PPT”的，一份100多页的PPT，4周时间，可以“卖”几百万美金，并且各种大公司会抢着来送钱。
　　听起来跟上述的甲方乙方的模式完全不同。虽然高端咨询公司也会自称自己是乙方。
　　但是，咨询公司虽然强大，却有一个“原罪”，那就是，其服务往往只适用于相对宏观的需求和项目，如果是一些长期的，需要重执行的项目，咨询公司往往是做不好的。我们回忆一下，有没有任何一个我们印象中做得好的互联网产品，是高端咨询公司做出来的？没有！一个都没有！
　　为什么这么高大上的咨询公司，在互联网这么高速发展的今天，就不想想，开拓一下互联网咨询的市场？现在听起来人人都需要互联网思维，利用咨询公司自身在商界的影响力，写100页PPT，去教一教别人如何做互联网，岂不是很好的生意？
　　理由很简单，一个咨询项目，少则4周，最多，估计半年也就顶天了。这样的商业模式决定了：
　　咨询项目没办法长期进行，而互联网产品的发展是一个非常长期的过程
　　咨询方案无法有效迭代，更不用说快速迭代，而迭代是做好互联网产品的基础
　　咨询项目往往只能提供一个方案，但执行环节无法被有效的把控。而互联网产品，点子没那么重要，关键还是在对的时间最好对的事情
　　因此，虽然咨询公司与甲方的关系，其实是传统商业世界中最接近目前我所定义的产业互联网的，但最终效果还是不够好。
　　三、说回产业互联网，除了2B2C，还有其他可能吗？
　　铺垫了这么多。当然是有！
　　从甲方视角来看，去采购2B服务或产品，为了什么？当然是为了赚到更多的钱。
　　据初中政治书记载，企业是以盈利为目的的机，所以，2B的终极目标，就是帮助B端更好的盈利。而对于大多数B端用户来说，它们的盈利方式往往正是通过服务自身的C端用户，来实现的。所以更好的盈利最重要的一点，就是更好的服务他们的C端用户，从而赚到更多的钱。
　　传统的2B往往没看透这一点，他们2的真的是B。做ERP，做财务系统，做各类OA，都只是在试图提升B端内部的效率或者信息化水平。这固然很重要，但这并不是B端的最底层需求。
　　或许，我们可以做一类服务，叫做先2B，再2C，或者通过2B去2C。
　　典型案例，还是支付宝。
　　支付宝（只说支付部分）到底是个2B产品，还是2C产品？难说。但它是一个非常有代表性的，我心目中的产业互联网产品。
　　支付宝通过2B去2C：
　　为B端服务，提供可靠、廉价的支付渠道，帮助其解决最基本的商业问题
　　通过上述，让C端用户更加安全、有效、便捷的付款，从而更好的帮助B端去服务它的C端用户
　　B端服务，主要还是由B端商家掌控。例如，要不要开通信用卡收款，是否使用各类营销工具等等。这些B端商家根据自身需求，会比支付宝更加专业。
　　同时，C端服务是完全统一化的，你是一家大型商业机构，你跟支付宝说，我需要在用户付款的时候做一个特定的手势，从额头中间画一条线，到胸部，然后画一个圈，才能支付，这是我们的营销策略，我们线下遍布全球的2万家店都这么做。支付宝会怎么说？一定会说：滚。
　　五、综上
　　产业互联网并不是传统的2B市场。在产业互联网领域，互联网公司与传统机构并不应该是谁为谁服务的合作方式，而是应该相互融合，彼此尽可能的了解对方，然后各自做好擅长的部分，一起把生意做大。这其实也一直是我对互联网这个过气名词的定义。
　　至于腾讯说，愿意做工具箱。我觉得，那只是个营销策略而已。如果我现在说，你根本不懂互联网，所有互联网部分听我的，你滚蛋。你肯定就不跟我玩了嘛。所以我说，我说工具箱，我来赋能的。就这样。
　　最后
　　评论一下腾讯CSIG？现在已经离开腾讯，可以以局外人的身份评论了。
　　非常开心，腾讯终于迈出了这一步。产业互联网是个大生意，但需要慢慢耕耘。因为这个领域里面，涉及更多的人与利益的关系。不像2C产品，只要满足需求，提升体验，砸钱就可以做得很好。
　　但是，在微信体系被以适当的方式整合之前，CSIG本质上跟原来分散在各事业群中的业务相比，没什么太大的不同，也无明显优势。而整合微信，难于上青天。
　　不赛马，很好，我认为这是迈出了第二步。