赋能型生态演化路径与六大竞争制高点保险科技生态建设（四）

　　保险公司互联网生态建设演化路径究竟是什么？什么样的生态能力是竞争的制高点？
　　以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号的分享：生态圈建设。
　　以下是正文：
　　前面论证了生态建设的必要性；大小企业在生态建设第一步，选择App还是微信小程序；在生态共建中大企业要保持开放主导生态建设，小企业要力争进入生态建设；这一节主要是保险互联网生态圈演化路径以及构建生态壁垒所需的六大竞争制高点。
　　全文包括：生态是演化出来的、点线面体的演化路径、保险互联网生态六大竞争制高点。
　　01生态是演化出来的
　　无论是生态载体的互联网平台，还是终极的商业模式互联网生态，都是经过漫长的挫折和努力、坚守以后，演化出来的结果，而不是规划出来的。
　　02点线面体的演化路径
　　战略的核心是定位，传统时代最经典的战略定位方式就是波特提出来的成本领先、差异化和利基市场的竞争战略，大师的智慧，对未来而言一直会有效。
　　但网络协同时代，需要新维度的战略打法，就是曾鸣教授的点、线、面、体的战略定位方法。
　　1。点、线、面、体的战略定位
　　企业在进行战略选择的时候，首先要明确自己的定位，该属于点、线、面、体的哪一个维度，不同企业一定要找准自己的战略定位，如果你只拥有点的能力，却像获得体的成就，几乎是痴人说梦不自量力的。阿里曾鸣教授在《智能商业》一书中，描述点线面体的逻辑关系大致是这样的（有删改）：
　　点、线、面、体，每一个定位背后，逻辑是不一样的，需要的运营原则、资源调配的方法，甚至竞争壁垒，最后可能的发展路径都不一样。所以先明确自己在未来网络化世界的定位，是决定企业发展方向的第一步。
　　面，我指的是大家通常意义上讲的平台企业，典型的例子例如淘宝。面的核心是要创造新模式的可能性，它要广泛地连接不同的玩家，换句话说，面起码是一个市场。
　　点是这个面上各种各样新的角色。比如说：在淘宝上有很多丰富的角色，从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务，甚至是代运营服务的商家，这些角色都是淘宝这个面上的不同的点。
　　最核心的地方在哪儿呢？
　　面要发展，就要给这些点创造生存跟发展的机会。淘宝能够有这样的大发展，很重要的原因是，如此众多的点在淘宝上都挣了大钱。一浪接一浪的人在淘宝上挣了钱，反过来推动了淘宝这个面的发展。
　　网络时代最有价值的是网络效应，所以面的核心是一定要创造网络效应。要创造网络效应，就要去建一张协同的网络。如果不是一个协同网络，它就不可能有网络效应，也就不能够催生众多的新角色，它就不是一个面。
　　面在这个意义上等同于协同网络，而协同网络最重要的就是为这些点赋能，让它们去成长、让它们去发育、让它们去壮大。但是面跟点都不直接给消费者、给客户提供服务，所以还有一个很重要的角色，我把它叫做线，因为它连接了点、面和最终的客户。
　　一个典型的线就是淘宝卖家。淘宝卖家直接面对消费者提供产品和服务，但是这个卖家是依托淘宝这个面发展起来的，它能够快速地发展，甚至是轻资产地发展，重要的原因是它充分利用了淘宝这个面提供的各种各样的基础服务，例如：支付、物流、也包括后来的金融和云计算服务。
　　但是同时它又充分地利用了淘宝上多元的点提供的种种价值，快速地整合传统的所谓供应链的各种角色，可以更高效地提供整合的服务。
　　这其中一个典型的例子就是最近的网红品牌，网红品牌能够在这么短的时间发展这么好，很重要的原因是淘宝上有非常多的点是可以借力的。设计有专门设计的人，推广有推广的人，客服完全可以外包，生产也可以外包，所以他只要聚焦在自己最擅长的那个能力上，再借助这个能力把所有相关的点都服务整合在一起，就能够快速发展。
　　淘宝上的线在过去的几年能够比传统B2C的品牌做得好的重要原因，是它充分地利用了这个面提供的基础服务，以及整合了各种点能够带来的支持力量。
　　对于线来说，最重要的是，你选择在哪个面去发展。你可以选择做一个淘宝卖家，你可以选择做一个微商，你也可以选择做一个微博大V。线是对传统B2C服务的超越和颠覆，但是这种颠覆是基于面打下的基础，以及面所赋能的点创造的更多可能性。
　　所以点、线、面是个三者共生、共同发展的结构，这也是为什么我们说类似淘宝这样的体系是一个生态的体系，因为这三者互相促进、互相激发。淘品牌的崛起给淘宝品牌带来了更多的流量，淘宝平台的流量养活了更多的服务商，而服务商的壮大又带来了下一浪的网红崛起。所以它是一浪接一浪的，整个点线面的一个扩张过程。
　　而在面的扩张过程中，如果一个面能够有足够强大的基础，也许会衍生出其它的面。由于淘宝上支付和信用如此重要、如此基础，所以支付宝源于淘宝，但是逐步走出了淘宝，成了整个社会一个独立的第三方支付平台。它也成了一个面，在这个面上支撑了无数的支付服务。物流也形成了跟淘宝一个互相嵌合的面。云计算首先的起步是支撑了所有淘宝卖家的商云，再逐步衍生到其他的创新服务。
　　所以这是为什么马云会在去年开始提出，阿里巴巴在建设一个基于互联网的经济体概念，这些面互相交错融合，推动了整个经济的升级换代。这是一个基于互联网的新型经济体的发展。
　　从这个角度来看，我们能够更好地理解基于网络效应的互联网时代，整个经济的组织方式：面是其中最核心的，因为面会逐步演化成体，面支撑了繁荣的点，给点赋能。而线又基于这些点和面提供的能力，可以对传统供应链管理的这种体系形成降维的打击。
　　这就是为什么从2013年开始，传统品牌大量地关掉线下店，甚至这个浪潮一直延续到今天。前不久，曾经非常红火的女鞋品牌百丽，低价整体卖掉了。
　　但是另一方面，互联网品牌，也就是基于点跟面提供了新的机会产生的这些新的线，发展速度是非常震撼的。
　　举个例子作对比：凡客是十几年前非常火的一个独立B2C品牌，凡客当时投入最大的时候有3万多人。投了那么多钱，大概最高峰的时候全年销售不到20亿。但是现在最好的一个网红，用了不到五年的时间，员工大概不到500个人，有可能今年的销售额差不多就是20个亿。而我了解到最好的线下女装品牌，这二十几年下来，大概销售额也就是在六七十亿左右。
　　基于新型的面，爆炸性成长的线所依赖的整套运营体系跟传统B2C（BusinesstoCustomer）的体系是不一样的，它们的运营是最接近C2B（CustomertoBusiness）的模式。基于客户持续的互动，提供新型的品牌、新型的社区、新型的产品，甚至是越来越创新的整套供应链管理体系，才让效能以及对客户提供的真正精准的服务，达到了一个以前没有的高度。
　　点、线、面、体可以帮助创新企业理解未来竞争真正的核心是网络效应，怎么利用好网络效应决定了你成功的基础。
　　很多保险公司数字化升级转型，都只盯着面和体上的好处，通过建设一个App就做成千亿美金市值的公司，但其实是不太了解面的核心。
　　网络时代的面的核心其实是网络效应，所以怎么快速地扩张网络，把网络协同做到极致是非常重要的，但很多人其实完全没有往这个方向去努力。更多的场景是很多人想的是面的果实，但它实际上只有点的能力。
　　在一个准确的时间点上，找到一个合适的面，其实也可以有爆炸性的成长。不要低估点的价值。当然，点考验的是人的眼光，能不能抓住这个机会。点有个很大的挑战是本身的壁垒不太高，所以重要的是对时机的把握。对于不同的保险公司来说，因为整个时代是一个大爆炸的时代，每一家企业都有自己的机会，只是要想清楚你的第一切入点是什么。
　　点、线、面、体的产品规划、运营模式都不同。重要的是理解了模式的不同之后，你第一天就能找到最适合自己发展的切入点。这既要考虑到机会的特征，也要考虑到你能力的特征。
　　在点线面体的整体规划中，只有连点才能成线，聚线才能成面，足够的用面才能构成生态体。
　　2。保险生态演化之路
　　一般的生态建设，都会遵从点、线、面、体的演化路径。也就是说，平台建设从刚性原点开始，成长为生态体终结，整个过程要形成脉冲式螺旋增长。
　　以下借用曾鸣教授的点、线、面、体的理解，稍作改造，应用到保险公司的互联网生态建设中，部分地方略有差异。
　　（1）点：需求点
　　保险公司数字化转型的起点，就是保险。从传统的保险，到目前的场景化的保险，把保障和理财分开，保单内容一再简化，服务方式单一化等，都是保险业务这个点上面勤勤恳恳的努力，并没有进行升维。
　　最为可怕的是，由于承保能力是保险企业的“内核”，过于追求其它内核以外散点的能力，会持续弱化保险公司的核心点能力，尤其是对中小保险公司而言，伤害极大。
　　太多公司只注重边界，不注重核心，这种问题在保险公司数字化升级转型中尤为重要。我们前面也强调过，战略的本质是做出选择，就需要企业有所谓有所不为，这一点，无论企业大小都很重要。
　　数字化升级或转型的第一步，是聚焦内核的能力，将其做强做大，做到不可替代，为重中之重。
　　（2）线：服务线
　　从保险业务开始，逐步延伸出多种多样的服务，主要包括向前延伸、中段延伸和向后延伸三种途径，分别代表了投保前、投保中、投保后不同阶段的中延伸出的服务内容。例如：基于健康险的用户健康过程管理，出险后利用保险需求分发能力提供服务、解决方案或现金补偿的方式。就是一个很好的延伸方式。
　　由此，企业可以逐步探索围绕保险的多元化服务，逐步尝试从保险业务这个点，走向服务线。
　　（3）面：平台面
　　逐步开始平台的建设之路，由之前的服务线，同时向纵向、横向两个维度延伸，这一步的关键就是平台建设。互联网平台作为典型的面，要同时具备网络协同、数据智能两大能力，才有成为平台的潜在可能性。
　　平台建设成功时，已经具备生态的雏形，也就是说这个阶段的生态也是一个面，是一个独立的生态系统，无法形成多个生态之间的协同。面具体能否成长为体，还要依托用户、数据、技术，进行多维度服务的裂变升级。
　　（4）体：生态体
　　雏形期的生态系统，一方面开始拓展网络服务的边界，一方面在生态内部会演化出多个核心交互，形成生态内部的“飞轮效应”，从而构成生态体。多核心业务之间相互协同效应会进一步放大平台的网络协同和数据智能能力，如黑洞一般卷入更多角色、更多网络节点、更多交互，从而吸引更多用户和供应商加入。
　　03飞轮效应
　　在经历了点、线、面、体的发展战略以后，企业要想继续扩张，就要进行生态的裂变，从生态内部裂变出多个关联生态。
　　例如：阿里从以淘宝平台为支撑的购物生态，裂变除了强相关的金融生态蚂蚁金服、云计算生态阿里云、物流生态菜鸟网络等等；亚马逊裂变出了AWS、Prime、Marketplace等业务；京东裂变出来了物流生态、京东金融等；美团裂变出了外卖、电影、酒店等业务生态雏形。
　　1。点线面体的下一步
　　从点、线、面、体后的下一步演化会是什么呢？
　　我认为是生态的裂变，从而形成两个或者多个生态体，各生态体之间，就像相互咬合的齿轮，互相带动，高速运转。这就是著名的飞轮效应，一个从亚马逊创始人贝佐斯盛行开来的商业哲学。
　　2。飞轮效应的概念
　　飞轮效应是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。
　　3。亚马逊的飞轮效应
　　2014年亚马逊年度股东信中，贝佐斯开头写了这么一段话：
　　“一个梦幻般的业务一般要有四个属性：一是客户非常有需求；二是它能成长到很大的规模；三是资本回报率高；四是它能抵抗时间也就是能够存续很多年。
　　当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。我很高兴地告诉大家，亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险，以及好运气之后，我们现在已经有三个毕生追求的业务了：Prime、Marketplace和AWS。”
　　注，亚马逊的三个核心业务分别是：
　　Prime业务也就是亚马逊的会员服务；
　　Marketplace业务也就是第三方卖家平台；
　　AWS也就是亚马逊的云服务。
　　Prime、Marketplace和AWS就是构成亚马逊飞轮效应的三大飞轮。那么，亚马逊的业务齿轮是怎么转动的呢？
　　第一，119美金的Prime业务，会大幅地提高客户忠诚度。最直接的影响就是亚马逊会员在购买频次上和购买金额上都会比非会员高出很多。这个逻辑也很好理解，既然已经付了一笔固定的99美金的费用，所以用户买的越多、消费越多也就越值。
　　第二，引入Marketplace平台，也就是允许第三方商家来卖产品，就使得客户可选择的商品大大增加了。当客户的选择增多，Prime会员就更加超值，所以买会员服务的用户也会增加。
　　第三，当亚马逊的客户越来越多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。
　　第四，当亚马逊的客户足够多，销量越来越大的时候，亚马逊对上游供货商的议价能力也会大大提高。所以亚马逊就可以拿到更低的商品进货价格，并且把利润让给消费者。接着更多的消费者也会被便宜的东西吸引到亚马逊，成为用户，并且购买Prime会员。
　　第五，当亚马逊自营的商品价格越来越便宜，第三方卖家的同类产品是不可能卖得比亚马逊更贵的，这就要求第三方卖家也要控制成本，或者卖一些亚马逊自己不卖的东西。
　　为了帮助第三方卖家更好地销售，亚马逊还推出了一个FBA服务（FullfillmentByAmazon），这个服务是，作为第三方卖家，你可以把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心里面。一旦有客户下单，整个的取货和配送过程，全部由亚马逊搞定，这样商家就可以集中精力做好自己擅长的事情，只需要交一笔服务费就可以了。
　　毕竟物流这件事非常专业，一个小卖家是绝对没法和亚马逊全球的物流体系竞争的。
　　第六，Prime快速到货服务。当第三方卖家使用了FBA服务，把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心的时候，配送时间就有保障了，于是也可以被加入进Prime会员可选择的范畴里。于是Prime会员的商品可选择的范围进一步增大，这个会员更加超值了。
　　第七，当亚马逊每天处理的货物足够多的时候，物流本身的成本也会下降。比如可以把货车空余的地方放上非会员订购的产品，而发送的时候先处理Prime会员的订单，之后再发非会员的，不用运输第二次了。所以，当规模足够大的时候，物流的成本也降低了。
　　最后，任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上。这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统，想要离开亚马逊，就是难上加难了。
　　所以，Prime业务、Marketplace和AWS，成就了亚马逊的商业秘诀：飞轮效应。
　　简单说来这个逻辑就是：
　　商品越多，客户选择就越多；
　　客户选择越多，购买会员服务的就越多；
　　购买会员的越多，大家消费的频次和额度就越多；
　　消费的频次和额度就越多，亚马逊对供应商压价就越多；
　　亚马逊压价越多，客户的获利也就越多
　　这个飞轮不断旋转，也成就了二十年蒸蒸日上的亚马逊帝国。这就是亚马逊商业模式的神奇之处。
　　4。生态内外的飞轮效应
　　飞轮效应绝不是简单的应用在多个生态之间相互咬合运转情况下！实际上，几乎所有的商业形态都有自己的飞轮效应，点和点之间、线和线之间、平台和平台之间，甚至点线面体相互之间，都可以有机的形成运转良好的飞轮效应。
　　一个新的概念或者商业思维，要有效的契合到自己的业务形态，发挥积极性一面，才是有价值的。
　　04保险互联网生态六大竞争制高点
　　上一节“大企业主导生态建设、小企业参与生态建设”的分享中，提出了究竟是谁主导了生态建设的议题，其中总结出了数据、场景、用户、人才、资本和政府资源六大“权杖”，这一项是生态建设的六大竞争制高点，两者之间是有差别的。
　　主导建设的六大“权杖”，隶属于保险互联网生态竞争优势，但六大“权杖”并不能构成竞争的壁垒或者制高点。例如：政府资源，央企拥有的政府资源是所有企业中最为雄厚的，但至今为止，还没有任何一家央企在互联网生态建设中，有成功的案例。同时，互联网企业一开始也并没有足够的政府资源，依然演化出了互联网生态。
　　放眼改革开放四十多来年的国内商业环境，一直是国企主导的资源垄断性政策垄断性为主的商业环境，在消费的改变和技术的更新这两股力量的推动下，诞生的互联网业态，并没有改变保险、零售和制造业等等的商业本质，现在不会，未来也不会。
　　所以，在大的需求迁移和技术变迁中，政府从来无法成为主导者。
　　进行趋势的判断，首先要分析趋势背后的驱动因素。从历史上看，一个领域每一次的革命都是由两股力量共同推动的结果。
　　这两股力量第一是消费的改变，第二是技术的更新。保险也不例外。
　　整个社会进程的改变和经济的波动，带来了新的社会风潮。在新形势的影响下，消费者的群体和需求发生了变化。同时，一些新技术开始出现，导致满足新需求的方式开始成熟了。
　　这就是，六大制高点最开始的两个是用户和技术，其中用户前面就是场景，用户和技术背后就是上一节讲的数据，用户体验的好坏是数据质量、技术能力、场景诉求的直接衡量指标，而连接这一切的就是平台和资本。自然，所有这一切都要靠人才来实现，人才不是制高点，人才是企业的生命力。
　　1。用户
　　拥有多少忠诚用户，就有多大的商业版图。谁拥有用户，谁主导生态。互联网生态真正要拥有用户，至少要拥有用户的四个内容：
　　用户的动态精准画像，就是围绕用户画像的数据。
　　拥有用户的时间，用户一天就24小时，在你的生态分配24小时，就不可能在其它生态支配另外24小时，这也是腾讯和头条互撕的原因。
　　用户的关系链，生态建设的另外一个维度的思考是生态必须具备天然的社区基因，这就要求生态要沉淀用户关系链和培养足够多的产销者用户。
　　用户的支付关系，打通致富关系，构建足够多的离钱近的支付场景，是商业价值大小的衡量因素之一，离钱越近的场景，价值越高。
　　2。技术，包括人才和数据
　　技术可以形成足够高的壁垒，特别是领先技术和核心技术方面，谁拥有技术谁就拥有生态的主导权。早期的Google、百度、腾讯、微信，现在新四小龙TMDM（头条、美团、滴滴和小米）都或多或少的拥有自己领域的核心技术。
　　以今日头条为例：基于人工智能的“智能分发”技术，已经达到全球遥遥领先的地位，这也导致腾讯模仿其现象级产品抖音进行微视的复制时，一直收效不佳的原因。
　　3。体验
　　用户体验几乎决定了一切，可以说，用户体验就是获客，体验越好获客越容易，体验不好根本不可能获客。用户体验就是粘客，体验度忠诚度，体验越好用户在产品里会“乐不思蜀”。用户体验就是转化，超越预期的体验等于用户购买的意愿，同时也乐意推荐给身边人。
　　4。场景
　　与场景相关的章节，每一次都会提到“没有场景就没有任何意义”，巨头博弈的前中后台分别是场景、模式、数据三者之间的掠夺性博弈。传统保险公司数字化升级和转型中，谁能创新型的实现传统场景在线化，谁就很有可能引发网络效应从而在该场景相关的领域形成垄断。
　　场景的另外一个重要价值在于，随着数据的丰富和技术的发展，场景颗粒度将会越来越细，从而直接导致用户体验越来越好。
　　5。平台
　　作为互联网生态的载体，平台是生态发展过程中至关重要的一环，是点线面体战略选择中的“面”，建设好一个互联网平台，生态扩张之路成功一大半。而且平台的建设门槛极高，一旦确定行业领导地位，其它人很难再在同样的领域进入形成同类型的平台，除非平台自己犯下极其愚蠢的错误。
　　6。资本
　　资本是生态全程演化过程中，非常重要的推手，也是拓展业务边界的抓手。良好的业务形态本身就可以产生巨大的自由资本，同时借助资本的力量，企业可以快速获取资源、人才、数据等等。
　　资本的第二个优势在于帮助企业横向整合，横向拓展业务宽度的过程中，可以利用资本杠杆收购潜在的竞争对手、核心的技术、优质的场景等等，为生态裂变准备充足的弹药。
　　生态下一篇，分析具体怎么做！
　　参考资料：
　　吕本富刘颖《飞轮效应：数据驱动的企业》。
　　曾鸣《智能商业》，点线面的战略定位来自曾鸣教授的这本书。
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