一群没看懂Costco的人，居然要在中国做“Costco”！

　　Costco模式威力无穷，然而就像“七伤拳”一样，如果“内力未臻化境”，那就是“一练七伤，七者皆伤”。
　　作为一个被雷军、查理芒格奉为神迹的商业体，Costco近年来也逐渐进入国人视野，同时也传出了Costco进军中国大陆市场的相关报道可惜，进展慢如蜗牛。
　　在新零售、新消费领域，一些机构也开始研究Costco模式，甚至开始投资一些“类Costco”的创业者。
　　我认为，从国内市场看，如果没有极其海量资金和多年深耕，这种“中国式Costco”根本跑不出来很简单的一点，大部分机构连Costco真正的经营逻辑都没搞清楚，只是活在能收会员费的臆想之中而已。
　　表象Costco
　　作为一个主要为美国相对富裕阶层（Costco的典型用户年收入为10万美元）服务的传统零售商，从外表看，Costco就是低价策略：其官网显示，Costco的商品加价率不超过16。
　　同时，Costco的店铺基本都在郊区，一切商品都是大包装，消费者必须开车前往，其核心是满足他们的“囤货”需求这多少与现如今年轻一代追求小型店铺、拿起就走、即时满足的需求是相违背的。
　　此外，对于一家平均面积13499平方米的零售店来说，Costco的SKU基本维持在3700，不超过4000，核心在于每个品类只有13种“冠军产品”、“头牌商品”，实现海量进货、海量出货。
　　最后，Costco自始至终都是在为会员服务，会员必须付费，包括年缴60美元的金星卡和120美元的精英卡（金星卡和精英卡都附赠免费的“家庭卡”）。在2018年9月份刚刚结束的2018财年财报显示，Costco在全球范围内有9430万会员，其中付费的金星卡和精英卡占比55。
　　十分可惜，大部分人包括不少投资人对Costco的理解也就到这个层次了。
　　本质Costco：从财务报表说起
　　在讨论Costco本质之前，我们有必要看一下Costco的财务数据。
　　20162018财年Costco财报
　　以2018财年财报为例，Costco可以这样理解：假设设本财年商品收入为100元，此时，商品成本（CostofGoodsSold）为89元，这意味着毛利为11元，然后管理费用10元左右，最后剩下1元。而这1元从数字角度说，正好和本年度的税相同，于是相当于从商品角度一分钱没赚。
　　20162018财年Costco毛利数据
　　20162018财年Costco的管理费用数据
　　最后的盈利在哪里呢？那就是会员费，2018财年会员费收入31。4亿美元，最后收归企业总利润是31。3亿美元，换句话说，这家企业最终盈利几乎只与会员数量有关。
　　再换一种说法，卖东西不重要，每个会员在续费的时候，都相当于直接给了Costco一个最终利润（2018财年，Costco续费率88），而且这笔会员费是先付的（不然没卡不让进店买东西），相当于在年初就拿完了一年的最终利润。
　　我将Costco自FY1996到FY2018的会员费收入和最终利润做了一张图，你就会发现这确实是个很奇特的模式。
　　所以在讨论Costco本质的时候，我们只需要分析两件事，其一是Costco如何让消费者消费更多，其二是Costco如何将成本保持在极低水平。
　　如何让消费者花更多
　　传统实体店被亚马逊打得丢盔弃甲，而Costco却一直被外媒冠以“AmazonProof（不惧亚马逊）”的标签，更被称为拥有“TreasureHunting（寻宝）”体验。
　　其实，Costco的寻宝体验来自于两点，即“寻”和“宝”。
　　从“宝”的角度看，75的商品是普通的冠军商品，例如矿泉水、烤鸡等，也就是所谓的“Trigger”，极低的加价就是吸引消费者进店囤货的筹码。与此同时，余下的25就是“宝”了可能有欧米茄的手表、Gucci的手包，甚至你在官网上还能看到几十万美元的钻戒其价格大约是IGI价格的70。
　　在Costco官网上，10万美元以上的钻石戒指就有7款
　　照中国话说，这25的商品基本都是当下“爆品”，卖完为止：基本来说今天到店，看到后如果没买，下次肯定就没有了这和电商们玩的“限时抢购”、“闪电抢购”是一个道理。
　　从“寻”的角度看，就更有意思了。
　　Costco的商品是不往货架上“一件一件摆放”的，是放在一个大箱子里，用叉车调换商品位置的，这就使得Costco可以经常调换商品位置：于是，消费者进店后发现，自己想买的东西找不到了，于是就边走边找，等结账的时候发现，“哎？我的车里怎么这么多东西”相当于让消费者把13000多平米的店铺完完整整地转了一遍！
　　此外，自有品牌KirklandSignature也是Costco的法宝，2018年，其自有品牌收入390亿美元，比2017年的350亿美元多了10以上：和传统品牌（NationalBrand）相比不相上下的商品质量，再加上低廉的价格有的可能是传统品牌的一半直接锁住了大量消费者。
　　如何实现低成本
　　Costco商品的周转天数是31天，对于销售吃喝用的零售商来说，已经是非常恐怖的效率了：海量采购冠军商品，并低价销售，极大加快了商品周转，因此，Costco在向供应商付款前早就已经收回了所有商品款项，这种资金流在零售商中几乎是极致了。
　　同时，Costco还极大降低不必要成本不是削减雇员工资，准确地说，Costco员工平均工资和福利在零售圈里都是非常少见的好例如传统的广告费、公关支出等，所以其管理费用居然能控制在10附近。
　　最后，成本领域还有一点值得关注，那就是Costco的店铺。
　　2018财年财报（截止于2018年9月2日）显示，Costco共有762家门店，其中“自有”自己拥有土地、建筑物所有权店铺数量达到605家，占比79。4。甚至在余下的157家租赁的店铺中，106家只不过是租赁土地，因为建筑物是Costco自己的（即图中【小注1】）。
　　Costco的店铺数量
　　想想这些最后沦为给地产商打工的零售商，消费者支付的价格有多大百分比是进了地产商的腰包？而Costco早年间都是直接购买土地的，是不是很可怕？这其中节约了多少成本？甚至，如果Costco想，能藏多少利润？
　　中国的“类Costco创业者”能成功么？
　　如果你能看到现在，我觉得你极有可能已经对“自称中国版Costco”的人表示呵呵了。
　　做个总结，在中国，想学Costco，只需要问几个“简单”的问题：
　　1。能搞得出有竞争力的自有品牌吗？
　　这意味着你要了解消费者需求、要能控制供应链、要能设计牛逼的商品，反正我知道的是，国内零售百强们都在这个领域疯狂投入，也最多是略有小成。
　　2。能有强大的供应链体系吗？
　　没有这个，你连“大路货”都拿不到低成本的！就更不要谈什么自有品牌甚至爆品了。
　　3。你有什么方法能降低成本？
　　商品成本不说了，人工成本、研发成本、公关营销成本、租金成本、管理成本，这几项你能降低哪个？能降低多少？能比国内零售百强们强多少？
　　所以，千万别觉得收个会员费（甚至“不是会员就不能买东西”）或曰“我所有的消费者都是付费会员”自己就是Costco了；千万别觉得你商品只加价814就是Costco了，这些太表面了！
　　更重要的是，千万别觉得廉价就是体验除非你只在下沉城市玩中国消费者要的是“极致性价比”，要的是“好货不贵”。
　　最后，这张图送给大家。