B端赋能的本质：为什么麦肯锡进不了500强

　　那么为什么影响力如此深远的麦肯锡，在市值上却远不及埃森哲，不能进入世界500强呢？
　　关于B端赋能的本质，我一直在思考，也一直没能找到一个确定的答案，今天分享的第四篇文章，是关于著名咨询公司麦肯锡的。要知道，这几年很多咨询公司业务下沉，每年多花费数亿美金甚至更多收购设计、科技公司，特别是大数据和人工智能公司。
　　仔细研究下我们就会发现，人工智能这类科技公司和咨询公司，他们的经营本质上有一点是相同的，那就是：都是赋能B端的，说白了就是2B企业，服务企业的企业。
　　那么为什么影响力如此深远的麦肯锡，在市值上却远不及埃森哲，不能进入世界500强呢？了解这一点，也许对很多2B的企业有一个启发。
　　01为什么麦肯锡那么牛
　　却进不了世界500强，而埃森哲可以。
　　这个话题是刘润老师在他的《5分钟商学院》书中提到的，深有感触，同时也契合了我之前提到的“2B企业双轮驱动战略”，这一次，再次借助世界两大咨询公司麦肯锡和埃森哲的区别，简单分析一二。
　　麦肯锡不是世界500强，而埃森哲是，有很多原因，其中非常重要的一条就是，刘润老师用了两个词，大致意思是麦肯锡用的是“团队杠杆”，而埃森哲用的是“产品杠杆”。
　　以下是原文：
　　什么叫“产品杠杆”？
　　举个例子：15世纪的欧洲，抄写圣经是个专门的职业，叫做“誊写师”。一个誊写师，一年大约能抄一本圣经。所以你可以想象，在15世纪，你看上去买的是一本书，但其实买的是一个誊写师一年的时间。你买圣经的钱，实际上是誊写师一年的工资，而这一年的工资，不但要养活他，还要养活他的一家。所以，在15世纪，只有富人才买得起一本圣经。
　　这就像咨询行业一样，咨询几个月，你最后拿到手的只是一套PPT，你觉得不值。但你要知道，你买的不是这套PPT，而是几十名顾问奋战几个月花费的时间。
　　一本圣经，要一个人抄一年，那这样还怎么传播圣经呢？
　　欧洲教廷采取了“团队杠杆”的模式，雇佣了大约1万名誊写师，复制做大。但即便这样，传播效率还是很低，怎么办？
　　1450年，古腾堡开了一家活字印刷厂，开始用“产品杠杆”，印刷圣经。活字印刷术的发明，使得复制圣经的价格大大降低、速度大大提高、数量大大增加。当时的教皇，还非常生气地写了篇文章，说誊写师是这个世界上最美好的职业，都被印刷术给毁了。结果讽刺的是，这篇文章通过印刷术传遍了全世界。
　　古腾堡，让复制圣经这件事，从严重依赖人类“边际交付时间”的“服务”，变成了更多依赖技术和工具，而较少占用人类时间的“产品”。一旦脱离对人类时间的依赖，复制圣经这件事做大的可能性，就大大增加了。
　　为什么在世界500强里，做产品的公司，要远远多于做服务的公司？
　　因为只有尽量脱离对人类时间的依赖，公司才有可能具有不受限制的发展空间。回到最开始的问题。
　　为什么麦肯锡不是世界500强，而埃森哲是？
　　麦肯锡本质上，是把自己对企业管理的理解，变成了“服务”，用团队交付；而埃森哲，是把自己对企业管理的理解，变成了软件，用“产品”交付。也许名气不如麦肯锡，但埃森哲在复制做大的空间上，具有更大的优势。
　　这就是我们前面反复讨论的B端赋能的双轮驱动策略，即咨询产品两只轮子。具体可参考这篇文章：B端赋能的本质（二）：从双轮驱动到三级火箭，双轮驱动的两只轮子。传统的外包企业，是典型的服务B端的企业，单纯的团队杠杆至少存在以下几个问题：
　　（1）质量一般
　　按照典型的合作方式包人和包项目两种方式计算，单人的产量基本会控制住1500元以内，在这个成本结构下，企业所获得的服务团队的员工水平可想而知。要知道，一切企业经营问题都可以归结为人的问题，团队是根本。不同层次的人才基本决定了不同水平的产品。
　　（2）成本结构不健康
　　外包企业保持市场竞争力和生存，会力争保持10的利润率。因此，企业不得不选择压缩各类开支，这类企业压缩开支，无法在效率、速度上做优化，唯一的方式就是员工的薪水和福利，典型的如最低社保、年终奖等。
　　（3）效率极低
　　这个就是前面所说的，几十人的团队服务一家企业，结项后，下一家企业一切从零开始，无法实现批量复制和大规模传播。这个效率取决于员工数量和员工的时间，而企业经营中，成本最高的也是员工数量和员工时间。
　　02好项目成功的关键
　　是推动了新的社会分工的形成，形成新的职业。
　　经营企业，我还是更愿意从其本质出发寻找抓手。本质的本质，就是本来面目，这件事、这个项目、这家企业所在的行业它的本来面目是什么？这个很重要。
　　一个创业项目要想成功，一定会伴随一件事，那就是推动了新的社会分工的形成，形成新的职业。
　　经济学有句话叫：分工产生效率，协作推动繁荣。阿里巴巴成功了，是因为有一千万以上的职业化淘宝店主。微信成功了，是因为有几千万个微信公众号，里面有很多专业的公众号运营者。这种平台的企业，背后集结了数以千万级的个人和商家，形成了新的网络协同效应（关于网络协同请参考这篇文章：平台的本质保险公司互联网平台建设系列（三））。这是平台成功的本来面目，也是人类社会演化的本来面目。
　　如果一件事非常热闹，但是没有推动新的社会分工，没有产生新的职业，也就是说你对人类社会的进步没有贡献，那有热闹也是暂时的。
　　03企业经营
　　要同时兼顾成本、质量和效率（速度）。
　　企业项目要想成功，一定要同时能兼顾成本、质量和效率（速度），初创项目很多时候要在成本、质量和速度中进行取舍，必须舍其一，是为了走的更远，但是找到成熟模式的企业，一定是三者兼顾的。那么，麦肯锡、外包公司在成本、质量、效率中的舍弃关系是怎么样的？
　　（1）咨询公司
　　效率：团队杠杆，是典型的低效率型生产模式。团队成员的产品无法实现规模化复制，将团队的时间成本大打折扣。
　　质量：得益于一群高学历行业精英，按照传统的交付模式PPT而言，质量不可谓不高。但是PPT落实成具体的行动路线图、项目和产品以及服务、收益，还有极大的差距。
　　成本：典型的高成本模式，企业雇佣咨询公司成本极高，同时咨询公司用工成本极高。
　　总结一下，也就是咨询模式只满足“质量”一项。
　　（2）外包公司
　　效率：纯粹项目制和包人制合作方式中，没有自己产品的外包公司，效率极低。
　　质量：前面说了，单人成本决定了人员水平，质量堪忧。
　　成本：从企业角度，用工成本极高；从员工角度而言，企业又显得不那么“大方”；从甲方角度而言，实际效果也不理想，可谓三输。
　　这也是为什么，当阿里这样的企业开始向B端下沉的时候，会快速的聚拢B端大量的优秀人才，同时赚取行业绝大多数利润的原因。看到这，是不是觉得似曾相识，是的，苹果就是这么干的！
　　对上面的咨询公司业务和外包公司做个相加，我们会惊人的发现，依然无法实现效率、成本的平衡，这就是前面两只轮子中的产品。好的咨询公司收购科技企业，也是这个原因。我们下一篇分享。
　　总结
　　B端赋能，一定是双轮驱动，咨询产品的模式下，探索更优解。
　　人员外包和项目外包，注定三输。
　　想打造一个成功的项目，必须要推动一个新的社会分工、一个新的职业的形成
　　对甲方的启示：花什么样的钱、找什么样的合作方，做什么样的数字化产品。
　　参考文献：刘润《5分钟商学院》