全球最大非社交APP：不杀时间的流量更值钱

　　因为相比工具流量，社交流量的转化路径更长，转化率低。
　　社交万能论在互联网圈内一向颇有拥趸，社交的威力也确实经历过实践的验证。
　　但话分两头，假设做不成社交，没有高在线时长，是不是就一定活不好，甚至活不下去呢？毕竟社交战场格局已成，抢滩社交的黄金期早已过了。
　　这个疑问，很多创业者都有，甚至也困扰过很多大公司。我在《创业者的社交梦该醒了》一文中曾详细表达过，社交不是创业成功的灵丹妙药。但当时还有半句没说，社交不是灵丹妙药，那什么才是？
　　今天不妨分享一个深度案例，看看是否可解疑难。
　　不做社交反而用户大增？
　　要说对社交的执迷，当年的支付宝可谓无出其右。微信支付快速崛起，让支付宝深感高频打低频之痛，所以执迷最深时，支付宝甚至连首屏都和微信极为相似。
　　但是支付宝的社交战略极不成功，收效甚微不说，还频频踩雷。最著名的雷，便是2016年末的圈子事件，大尺度照片问题让支付宝引来一片口诛笔伐。
　　圈子事件对阿里震动很大，据说圈子事件后，甚少来支付宝办公区的马云有一天突然过来开会，没过多久，支付宝的社交战略被全面叫停。
　　2017年开始，社交相关产品大量关停并转，虽然朋友Tab被保留，但只是和顶部搜索框一样，作为基础工具存在而已，已非战略功能。
　　吊诡的是，支付宝曾执着地认为，用户量上涨只能靠社交，结果是，放弃社交后，反而用户量大涨了。
　　Trustdata的数据显示：支付宝用户量的稳定攀升正是从其放弃社交的2017年开始，2年时间，MAU（月活用户）规模翻了一倍，超过6亿，在去年12月甚至首次超过手机QQ，成为国内第二大App，也是全球最大的非社交App。
　　QuestMobile针对2019年3月的分析报告中也呈现出这一状况，在3月份，移动互联网App用户规模增长排行中，支付宝位列第二，同比增长1。3亿，增速为24。3，竟然比这一年来大热的拼多多还高出一些，仅次于抖音。
　　要知道，支付宝并非新产品，大基数之上要进一步增长，难度是比较大的。
　　倘若能预见这一结果，想必当年执迷于社交万能论的支付宝会更早做出取舍。只可惜时光不能倒流。
　　三场景理论
　　所以，这两年发生了什么值得探究。
　　在阿里巴巴的2018Q2财报中，曾首次披露一个数据，支付宝当时国内7亿活跃用户中，有超过70使用了3项以上的功能。
　　这个数据并未引发业内太多关注。但事实上，这一指标在2017年后，是支付宝运营团队的一个核心指标，内部代称三场景用户，原因是，运营数据发现，单用户只要稳定使用支付宝3个以上的功能，留存率就能超过95。
　　这个数据让支付宝意识到，高频可以留住人，多维也行，而后者很可能更适合自己。
　　为了增加三场景用户，一方面，支付宝开始扩充功能库。
　　17年4月，其去掉了首页信息流等社交功能，将首页默认功能由7个扩张至11个，并在首页下半部分安排推出惠支付、生活服务等功能模块，让整个首页更加像一个刚需功能工具箱。
　　另一方面，支付宝试图使主力功能互相交错，连成一张功能网。举个例子，一个新用户的体验路径可能是这样的：
　　扫码骑车获得支付优惠券支付获得花呗红包使用花呗获得缴水电煤红包缴水电煤获得支付宝会员积分
　　功能网的设计，使得不同的功能之间互相产生携带关系。以促使用户尽快接触更多功能。
　　高频与多维交锋超级场景
　　功能网络的效果逐步得到检验。典型的例子，是共享单车之战。
　　共享单车是单日笔数数千万的超级场景，体量不在网约车之下，支付宝和微信都志在必得。
　　两者在共享单车领域的真正较量始于2017年初，起初微信占据先手，一来微信扫一扫流量约10倍于支付宝扫一扫，再者腾讯较2016年就完成了对摩拜的入股，占据资本先手。
　　但是，出乎意料的是，一年后，反而是支付宝2017年下半年才投资的哈啰单车逆袭。阿里合伙人曾鸣在2018年5月湖畔大学的一次上课时透露，哈啰订单量当时已经是摩拜与ofo的总和。后有媒体求证，共享单车单日总订单大盘是4000万单，哈啰约为2000万单。
　　由于哈啰在北京上海遇到准入障碍，许多五环内行业人士甚至一度无法相信这一数据。
　　直到摩拜持续巨亏（根据美团财报，2018年412月，摩拜亏损额为45。5亿元），被腾讯卖给了即将上市的美团，且取消独立品牌，改名为美团单车后，外界才意识到，共享单车一役战局确已扭转。
　　哈啰的逆袭，和其进入支付宝的功能网络不无关联。在网络节点中，芝麻信用对共享单车的助力最为明显，哈啰在2018年初先于摩拜开始全国范围的信用免押金，当时酷奇、小蓝等倒闭风潮结束不久，用户对押金的不安全感极重，哈啰此举迅速收割市场，3个月就完成了翻盘。
　　一位哈啰的投资人透露，除了免押金，会员亦是关键一步，支付宝会员业务以接近市场价的价格，购买了哈啰单车的周卡和月卡，作为会员福利，这为哈啰锁定了一批稳定用户，并逐步降低了对押金的依赖。
　　在共享单车的较量中，高频打低频没有奏效，多维的效果反而更好。
　　这让支付宝有点大梦方醒，发觉自己当初选错了方向，社交的确不是留住用户的唯一路径。
　　大生态打法
　　支付宝试图在内部织就一张功能网络，而阿里则试图为支付宝织就一张更大的战略网络。
　　事实上，在过去两年，在拿下许多重要场景和客户时，支付宝都是得益于阿里集团的战略网络。
　　阿里收购高鑫零售时，业内就曾笑言，因为大润发长期不接入支付宝，马云干脆买下了整个大润发。尽管这并非阿里收购高鑫零售的主因，但客观上，收购达成后，支付宝得以顺利接入大润发。
　　这样的案例不只一个。星巴克2016年与微信合作时，对支付宝进行了长达半年的排他，2017年时，星巴克创始人舒尔茨造访杭州，逍遥子与其进行了一场面对面深度会谈。
　　逍遥子为其描绘了一幅合作大图：天猫卖衍生品（如猫爪杯），支付宝做会员体系，饿了么送外卖，盒马则可以帮助其从写字楼场景进入社区场景。这幅大图让星巴克回心转意，随后不久，星巴克接入了支付宝。
　　阿里在新零售、交通、医疗等众多领域的深入布局，为支付宝织就了外围战略网络与护城河。支付宝发现，ToB的打法和ToC有相通之处，3场景用户留存率就会极高；3场景商户（和阿里蚂蚁的3个以上事业群合作），留存率也会极高。
　　逍遥子去年在和媒体的一次对话中说，我们的打法是大生态的打法，或者内部来讲，是集团军的打法。阿里任何一条战线，在市场上都能找到非常强劲的竞争对手，但关键是，我们所有人加起来，能创造什么样的化学反应，怎么样建立一个体系的优势，这个是很重要的。
　　支付宝的反哺
　　阿里的战略网络，支付宝是受益者，亦是必不可少的一环。
　　有阿里内部人士透露，从去年开始，支付宝已经是阿里系内用户体量最大的App，因此整个阿里的新用户增长重担，主要是落在支付宝身上，以前都是淘宝给支付宝导流，现在变成支付宝给淘宝带新用户了。
　　前述的QuestMobile报告显示，手机淘宝在支付宝小程序里的用户规模已经突破1亿。
　　更为重要的是，对于阿里来说，支付宝并非简单的支付工具。由于淘宝偏重线上商业，阿里在线下商业还需要有一个同等体量的阵地，才能和淘宝结成双子星，互为助力，这将极大扩展阿里数字经济体的内涵和外延。
　　有数据显示，目前淘票票、飞猪、口碑等和线下本地生活高关联的板块，超过五成的流量源自支付宝。从2017年开始，淘票票的对外广告，开始不再主推淘票票App，而是大力宣传支付宝，运营经费也大量砸给支付宝。
　　今年整个阿里战略方向，就是加强阿里和蚂蚁两大集团的融合，以强化集团军打法，形成多维网络。
　　因为阿里的管理层认为，内部更易协同应该成为阿里的优势。腾讯的投资策略是少量入股，赛马机制，所以协同难度会更大，比如京东和拼多多不可能协同，京东自建支付，和微信支付之间也很难协同。
　　社交流量VS工具流量
　　关于社交流量和工具流量，有一种说法颇有意思：社交流量Killtime，工具流量Savetime，前者经营的是无聊经济，后者则是为有用而生。
　　这也就能解释，为什么当初支付宝和社交如此犯冲，社交理论上可以为支付宝获取更高的使用频次和使用时长；但用户对支付宝的期待却是Savetime，而非Killtime。
　　在冲破社交魔障之后，井贤栋曾在一次内部分享时说，支付宝不必追求用户时长，用户大可以在社交、游戏、视频上耗费时间；对于支付宝来说，只要用户在解决刚需问题的关键时刻，能想起我们，就够了，甚至停留时间越短越好，因为这才代表解决问题的效率够高。
　　对于更多的非社交类App来说，这一理论也应适用，今天你想选择的是Killtime还是Savetime？如果是后者，你选择为用户解决的问题是什么？
　　倘若未想清楚这些，纯粹希望靠社交圈人，再徐图转化，很可能适得其反。
　　因为相比工具流量，社交流量的转化路径更长，转化率低。举个例子，支付宝国内约为8亿用户，拥有余额宝的大概6亿，转化率为75，微信支付10亿用户，拥有理财通的为1亿，转化率为10。
　　即使强如微信，在转化效率上亦有所受制，更遑论其他。
　　汝之蜜糖，彼之砒霜。支付宝的反社交之路或许对于更多非社交App是一个启发。