OYO再造新风口？

　　年初迅速进入资本眼球的OYO，其商业逻辑和所谓的“风口”模式都不是特例，无论是现在、过去，还是未来。
　　新故事太少的2019显得过于沉寂了，与往年相比，单纯一个瑞幸上市的消息，远没有直播答题、吃鸡、ofo等足以对大众胃口。
　　C端产品的狂欢时代早已过去，资本市场更相信ToVC的快速上市玩法，当瑞幸成为一个资本、产品、用户三方共赢的范例，后趋者必然悄然而至。他们完全抛开了以用户数换流量再变现的“传统玩法”，而转向试图通过“烧钱”直接拉大市场，产生规模效应，弥补先天故事的不足。
　　反正最后都是为了更快地打包上市，谁还相信“风口”与“猪”那套？
　　年初迅速进入资本眼球的OYO，其实在未来不会是特例，瑞幸的模式证明只要在单一市场规模做到了足够大，自然有机构愿意为你的上市买单，甚至项目创立之初就可以安排好上市的剧本。
　　以一个产品为原点，去做生态圈早不好使了，时间等不起，资本也等不起。与其说，互联网早期投资的风格略像“RTS”（即时战略游戏），现阶段来看大家更热爱能速胜的“MOBA”，毕竟最终是要看投资回报率的。
　　OYO的打法注定与华住这类老牌的酒店连锁不同，因为倒推来看，OYO模式的目的在于快速上市，再去别的行业复制这样一种成功模式，而以华住为代表的传统酒店连锁业要做的则是以持续服务换增值。
　　所以，OYO与瑞幸一样，实质上是“更精准的C端产品”（只是这个C是VC），他们没必要去过多地煽情为用户讲好故事，做的事只要资本市场认可就好。
　　OYO的驱动力不在于PMF（ProductMarkertfit），去解决具体的某个行业痛点，或者用户诉求。从明面上来看，OYO与华住的PR攻防甚至将问题聚焦到“是否要烧钱换市场”上。
　　OYO的简单逻辑
　　如果说，“风口模式”代表了一种桌面上玩家通进的，最终用流量换市场的模式，那么OYO不会是下一个风口。因为OYO虽然嘴上不会承认“烧钱策略”是一种对竞品的指引误区，但骨子里是想让竞品明白这个市场不是蓝海，也不是红海，他是属于OYO的。
　　前期的烧钱只是抬高这个游戏准入门槛的策略，OYO希望的是拉以华住为代表的传统酒店连锁下水，此外让美团、携程等本身就有酒店业务的互联网企业感受到进退维谷的焦虑。
　　最终对于OYO来说，作为新进者，看似烧钱的战略很傻，但无形中建立了“新快捷酒店”的标准，这就造成后来者的尾随。在面对用户时，就必须投入不低于此标准的运维成本，才能在这个看起来新的细分市场中不至于被挤掉队。
　　整体来看，尾随者越多，意味着OYO前期投入的运营成本其实不算什么，因为未来在众多竞品被误导进入后，这个新市场的总运营成本会逐渐被拉升。当这个投入成本超过了限度，产出却达不到预期后，整个市场的边际效益一定会持续递减。
　　这个时候OYO的“烧钱策略”已经大获全胜了，资本早已洗白上岸，OYO大可以去讲另外一个全新的故事（就像不止是咖啡的瑞幸，扎入烘培市场）。
　　在新的故事之后，相比打车、外卖这种高频需求，住宿除非是商旅人士，中小旅店的需求量爆发期也仅会集中在节假日和周末，需求无法负荷越来越高的运营成本。
　　最终，这里剩下的只会是一个有需不强的鸡肋市场。对于华住、格林豪泰、速8等传统连锁酒店，跟进的话，要么继续相信所谓的帮助中小酒店运营能带来高溢价，要么只能扭头承认这是传统酒店业转型的败笔。
　　而美团、携程等互联网企业就很尴尬了，他们一面不相信传统行业的准入门槛坚不可摧，另一面只能持续投入，甚至可能在未来向OYO抛出某部分业务合并的橄榄枝，以满足一开始就不那么准确地被描绘的增长模型，并相信明天会更好。
　　OYO的简单逻辑在于：我让大家相信我创造了一条新赛道，而实际上只有我知道赛道的终点在哪。至于，大家信不信这条赛道，实践已经说明了一切。
　　但在简单逻辑之下，OYO的模式是很难站住脚的。
　　直白点来看，OYO创造的“新”之所以让人们相信这是新，是由于在传统的连锁酒店行业存在很多的价值盲区。比如：三线城市私人经营的中小旅店数量及其实际的入住率、加盟后所谓的全栈式服务能到底带来多少新的有效入住增长（这些都是OYO抛出，但目前没有去明确解答的问题）。
　　这些信息很难去量化，在OYO迅猛进入中国市场后，酒店行业及互联网行业应对的唯一方法是高管们的商业嗅觉，先行的判断让所有人都产生了两种误解一种是，这个模式在印度行得通，在中国也一定行；另一种是，我们传统的酒店连锁运营模式已经过时。
　　后者的迷之不自信，是大家可能迈入“新赛道”这个糟糕陷阱的关键因素。
　　此外，1819年互联网行业的不景气，加速了大家对新鲜事物的焦虑，长久的所有人对互联网模式“快速变化”的思维认知，让人莫名着急想要马上踏入这条全新赛道。
　　但这个赛道有那么新吗？
　　不那么新的OYO模式
　　答案肯定是否定的。
　　OYO模式本质上与早就被市场吃透的网约车、互联网外卖模式没有根本性的区别。
　　拆分来看，无论是OYO还是网约车、外卖，都由三重要素构成运营方、加盟方、用户。
　　只不过在前两者上，OYO在运营上讲的是全栈式商业模式带着印度色彩的外来故事，网约车和外卖则是可以具体到滴滴和美团的案例模型，而加盟方在OYO的故事中是中小酒店，网约车是自驾车司机、外卖是中小餐饮店。
　　这种模式的前提是传统行业（滴滴之于打车、美团之于外卖），协作效率低下，造成资源无法及时响应和及时匹配。
　　在这一前提之下，大家解决问题的途径无一例外的都是，对中间环节加以互联网化的改造。滴滴建立了一套打车响应系统，美团外卖则给中小餐饮店提供了一个更为高效的送餐平台。OYO似乎找到了酒店连锁行业内的价值洼地，并对其中的参与者进行从供给到需求的改造。
　　但实际上，OYO模式和滴滴、美团没有什么本质区别。只不过中间环节的标的物由车主、餐饮店变成了旅店。滴滴、美团大可以参照OYO，或者说现实是OYO参照了滴滴和美团，大谈有多少多少未被改造的车主或餐饮店，滴滴和美团又能怎么怎么为其赋能。
　　商业上PR的故事可以不一样，但能想到的套路总归是大相径庭的。与其说OYO模式是新事物，不如客观地讲它看起来更像是滴滴或美团外卖模式玩剩下的。到底是印度学习了中国，还是中国又向印度学习，最终傻傻分不清楚。
　　而在印度本土之内，早在OYO出海之前，平价旅馆标准化的市场早已不那么新奇，OYO可以说是曾与国内的NIDARooms、Zenrooms、Reddoorz、Tinggal、Airy等同样面向东南亚的旅馆运营商厮杀后的脱颖而出的头部玩家。
　　同样是烧钱模式，NIDARooms在16年爆出资金链困难，并拖欠工资的问题后，17年拿到了盛大的领投的560万美元的A轮融资。但与OYO不同的是，此后NIDA似乎并没有被软银或者红杉看好，而高调进入中国市场。
　　所以，OYO对如何“烧“出条赛道是再熟悉不过了，印度的市场也表明：在OYO构建的这个赛道上，作为后续的跟进者，要么出局，要么只能投入比OYO更大的烧钱力度。
　　关于怎么“烧出一条新赛道”，ofo摆在那，太阳底下又还有什么新鲜事呢？
　　同理，OYO模式换张皮依旧能讲出动听的商业故事。我们选择一个较为传统的行业，比如：个体印刷业。
　　用OYO模式去看，中小不规范的街边印刷作坊太多了，我们在这种打印店打印一方面数据安全性没有保障。另外，实体店的体验没有统一化的标准，再加上各家定价显然不可能那么规范。更宏大一点说，来打印店打印东西的用户，除了打印还有潜在的设计、购买打印物料的需求。
　　不管用户目前体验如何，加盟方（中小打印店店主）想必都有改善自己店面环境，引进新的高效打印技术的需求。假设，我们以此为出发点，开发出一条针对中小打印店店主的标准化的中间环节改造方案，并通过持续烧钱推广，占领了华北市场，并可以复制全国，岂不又是一条想起来都很美哉的新赛道？
　　因此，假设一种商业模式或烧钱换增长其实并不难，关键问题是“我的这个商业计划”无法实现的核心点还是在于我根本无法判断钱烧到哪个临界点，市场达到了我的预期，我找到了最好的退出上岸窗口。
　　不需要列举，事实也证明：大部分持续烧钱的项目，最终不是为了颠覆某个行业以解决根本性问题，而是一种博弈感极强的投机。这也是从投机角度来看，OYO模式也不可能会是一种全新的玩法。
　　旧模式的老问题
　　对于一个不那么新的模式来说，类似产品趟过的坑，OYO也一定会踩。
　　与滴滴、美团外卖另外一个极其类似的点在于：OYO类的酒店改造模式，实际上在中间环节改造快速扩张的过程中，除了在运营上要投入很高的成本外，安全性是很大的一个隐患。
　　加盟的业主是否有前科、对加盟的旅店是否有有无吸毒、嫖娼等恶性犯罪行为发生的调查，以及所提供的标准化酒店用户是否卫生是否达标等，都是快速扩张过程中极易忽视的问题。
　　网约车和外卖早就为这一隐患提供了佐证，无法比对网约车和外卖当时的扩张速度是否会慢于OYO，但想必不会低于OYO，前期安全性问题在高歌猛进中是被隐藏的。然而，对于提供私空间服务（网约车本身、外卖对家庭住址的把握），本身就很容易爆发安全问题。
　　网约车前期对司机身份的不审核导致的乘客遇害可见一斑，外卖爆发的报复性冲突也经常出现的社会新闻版面。而酒店这种更为私密的空间下，安全议题始终是绕不过去的，前两年和颐事件，以及对酒店是否会暗装监控的存疑，都会将这一特定问题的矛头指向运营方本身。
　　OYO能避免吗？
　　我想很难，只是在高速扩张过程中，如何提前规避就很考验一个企业对用户的实心程度，毕竟投入更多的安保、卫生环境检测成本，是要计入运营成本的。
　　一个事实是：中国的情况目前尤未可知，但OYO印度在近期就已经招募了自己的SeniorSafetyProfessionals，并在APP中置入了防范住户受到外部侵害的SOS按钮，并单独成立了247OYOSafetyResponseTeam（SRT）。
　　或许，印度是个特殊的国家，但在中国的住户，是否能同等享受一样的保护呢？
　　我想，这些问题都值得探讨。
　　最后
　　OYO的创始人阿加瓦尔或许6年前没有想到，OYO在中国会被视为鲶鱼，但客观地讲OYO建立了一个先入者的观念，即：OYO成为了任何关注酒店住宿行业不可回避和研究的议题。
　　对于品牌，这无疑是成功的。
　　但被资本裹挟的OYO在中国市场能建立起一个新的“风口”吗？
　　个人认为不太可能。就像瑞幸之于星巴克，虽然星巴克的咖啡市场受到冲击，但其并未陷入瑞幸模式中与之鏖战（总之，在瑞幸烧钱时，星巴克丝毫没有降价）。
　　最后，有钱真的可以为所欲为吗？我们不妨看，未来23年，OYO什么时候会上岸吧。