新时代新生态的建设，需要新的企业内外部关系李有龙生态矩阵（五

　　新生态一定是新的企业对外、对内的关系。对外，企业要有创新性解决社会问题的能力；对内，企业要有创新性解决员工需求的能力；内外兼顾，从而降低内外共同的交易成本，产生新的效率高度。
　　这是IAB物智链保险业数字化转型200讲系列分享的第140讲，保险业生态建设第34篇，李有龙生态矩阵系列第05篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“3”的分享：保险业互联网生态建设。另外，每一大类的趋势分享都会在未来有持续不断的更新，请保持关注。
　　以下是正文：
　　在李有龙生态矩阵系列课程的第一篇，我提到了这么一张图（如图01），当时结论是新时代生态所在的维度应该在卖服务之上找到更高更好的模式。
　　但并没有展开研讨两个问题：
　　一个是对外为社会解决问题的部分，即新时代的生态中，企业需要找到一个人与产品，人与信息，人与人之间的新型匹配方式或者交互方式，新的交互方式的出现往往是颠覆性的。
　　第二个是，企业要想有能力解决第一个社会问题，企业内部的交易成本同时也要满足该时代的需要，新的成本结构一定要配合以新型的组织方式。
　　图01：新时代生态的所在的维度，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　如果仔细阅读第一篇的人，一定已经发现了这两个问题所对应的的，正是罗纳德哈里科斯（RonaldH。Coase）提出的交易成本定律的两个核心内容：外部交易成本和内部交易成本。科斯本人也因为这套理论获得了1991年的诺贝尔经济学奖。
　　也就是说，在“产服生价的时代逻辑”的四个阶段，企业处在什么样的阶段，不仅要满足企业对外关系符合特定阶段的要求，内部关系上也要满足这一要求。
　　一、产品时代企业内外部关系
　　由于我们目前无法有效准确的“猜测”产服生价所对应的的四个时代企业必须要具备的内外部关系，但我们可以简单的统计产品和服务时代的逻辑关系，来寻找第三个时代“生活方式”时代的企业内外部关系。
　　图02：李有龙生态矩阵（LYLEcosystemMatrix），来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　注：李有龙生态矩阵系列课程的第一篇中，介绍了李有龙生态矩阵图的横轴，我将我们所在的时代划分成了四个阶段，分别是产品阶段、服务阶段、生活方式阶段和价值观阶段，具体见图02，四个阶段简称“产服生价的时代逻辑”。
　　1。产品时代外部关系
　　李有龙生态矩阵系列课程的第二篇中详细分析了产品时代和服务时代的企业外部关系。产品时代，以可口可乐为代表的的工业企业，对外的关系是利用流水线生产标准化产品，利用营销能力给用户洗脑，利用渠道能力控制用户一定到达的“购买触点”最后达成交易。
　　这个过程是工业时代企业创造价值，并且把价值传递给社会的主流手段，也几乎是唯一手段。
　　例如：早期的可口可乐生产的都是我们市面上可见的可乐，后期可口可乐总公司只生产可乐粉和糖浆（现如今糖浆也已经甩锅给合作伙伴）。除此之外可口可乐还做了两件事：营销，包括美国总统代言，打造红装圣诞老人代言，现如今各种明星代言等等。第二件事是渠道控制力上，打造了瓶装可乐授权体系，糖浆授权体系等等。
　　2。产品时代内部关系
　　对内关系上，这样的企业主要以科层制为主，强调高强管控模式，对管理者而言，生产效率是第一位的，泰勒早期的科学管理的思想也是建立在这一体系之上的。
　　这种强管控模式最大的问题是企业和雇员之间的关系：
　　一个是雇员的人性是被忽视的，这一点非常的残忍，实际上现在很多企业中，依然存在。
　　第二个是企业和员工的关系是雇佣关系，很多时候，对资本家而言，人和“机器人”这样的物品并没有太大的区别。
　　第三个是在前两个前提下，员工的人性、积极性和创造力都无法最大发挥，同时整个企业“反抗熵增”所必需的的开放性和流动性都是极大不足的。
　　到了以Google、Facebook、阿里、百度和腾讯等为代表的PC互联网企业，其实整体还是在沿用工业时代的思路，只不过是利用互联网技术将商品和信息等搬到了网上。例如：Google和百度连接人和信息，阿里和Amazon连接的是人和商品，腾讯和Facebook连接人和人。但是按照阿里曾鸣的说法，直到阿里高管团队访问supercell的时候，他们的组织结构依然是科层制，这样的结构并无法满足“服务阶段”的用户需求，这时候已经是2015年年中了。
　　不知道有多少人记得，工业时代企业内部“评优”的记号？例如“一个动作三十年”“争当螺丝刀”“三十年如一日”等等，都是这个其实企业内部最鲜明的标记。
　　这一时代的企业，有其自有的特色，因为战后物资严重短缺，企业为了解决“社会老板”关于满足最大规模人群短缺物资的需求所做出的必须选择，只有极少数富裕甚至是富豪级别的人群才有个性化、一对一个和高质量的九字诀需求被满足的物质条件，这是后话。
　　这个阶段，企业和用户之间的关系是分离的，虽然很多企业号称“以客户为中心”，实际上也是一个伪定位，真正服务的更多的是社会和企业老板的需求，客户往往排到社会、老板、股东后面。
　　这个阶段企业生产的产品需求很大来自两个方面，一个是社会上随处可见各种短缺物质，很大程度上企业家本身的需求就代表了大量的社会需求。另外一个就是基本上是企业家拍脑做决定的，也就是需求靠猜，靠赌，猜对了赌对了一片光明，猜错了赌错了万劫不复，实际上我们看到工业时代这么多品牌，也是数十年无数人努力的结果，你我看到的部分都成功了，看不到的几乎都算是失败了。
　　为什么？因为这个阶段是人去找产品，这就要求企业的产品首先有用，第二个要企业的产品占据用户的心智，在用户需要的特定场景下，能唤起用户对该产品的认知，最后也是最为关键的是，用户可以随手就能买得到这个产品。
　　三个环节中最后一环节渠道最为重要，其次是营销，最后才是产品。企业在渠道和营销上投入太多，那么一定在产品的生产和满足用户需求方面投入会减少，这就是最大的问题！还记得可口可乐创始人那句话吗？
　　“如果我有25000美元，我愿意花24000美元来为可口可乐打广告，再用剩下的1000美元来进行生产。”
　　如果社会上突然出现一项技术或者一种模式，能从渠道和营销上颠覆产品阶段这种玩法，就可以重构整个商业。互联网就是这种技术，互联网生态就是这种模式。
　　二、服务时代内外部关系
　　2015年年中，马云带领阿里巴巴集团高管，拜访了位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司Supercell。Supercell当时号称是世界上最成功的移动游戏公司，Supercell由6名资深游戏开发者在2010年创立，旗下拥有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》这四款超级现象级产品。
　　这家典型的以小团队模式进行游戏开发的公司，以2到5个员工、最多不超过7个员工组成独立的开发团队，称之为Cell（细胞），这也是公司名字Supercell（超级细胞）的由来。团队自己决定做什么样的产品，然后最快时间推出产品公测版，看看游戏是否受用户欢迎。
　　如果用户不欢迎，迅速放弃这个产品，再进行新的尝试，期间几乎没有管理角色的介入。团队研发的产品失败后，不但不会受到惩罚，甚至还会举办庆祝仪式，以庆祝他们从失败中学到了东西。
　　这种模式让Supercell公司成为了年税前利润15亿美金（2016年）的游戏公司，也是这次访问，直接导致阿里启动了“大中台，小前端”的战略转型。
　　这就是典型的“服务阶段”的企业内部的特色。这个阶段从iPhone发布的2007年到现在2019年，已经发展到这种模式的最强高峰期。
　　服务阶段的出现是有条件的，也就是从产品阶段到服务阶段的最大的社会趋势是（1）物质极大丰富，甚至过剩，（2）用户可以通过某种技术被跟踪，被分析，（3）社会具备非常强大的快反柔性供应链网络来满足前端用户的需求。
　　1。对外关系上
　　服务阶段的企业，对外关系上，主要利用产品阶段所形成的产品，结合企业内外部能力，以满足用户“一对一、个性化、高品质”需求为主而提供服务的过程。这个阶段的企业，主要的流程是服务用户获取流量，连接用户和产品，流量变现产生产品的销售。
　　这里面最大的特点是在流量获取、连接和变现的过程，第一次可以实现全时全链路全量用户数据的记录，并利用算力、算法和数据来分析用户的需求，从而提升用户体验，进而形成正向的用户体验反馈闭环。这里面的算力就是云计算，算法就是AI，数据就是大数据等等。
　　服务用户获取流量的手段是通过找到“核心交互”之后，利用不同的媒介环境实现自我规模化增长的，主要的获取流量的方式包括黏着式增长引擎，病毒式增长引擎和付费式增长引擎。
　　图03：企业经营中的三中增长引擎，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　其中，最为行业称道的是病毒式增长引擎，也就是网络效应，关于网络效应、社交货币、娱乐效应和工具效应四者之间的关系，后面会详细讨论。
　　区别于产品阶段企业和用户关系完全分离的情况，服务阶段的企业和用户，企业第一次和用户之间建立了新型关系，我将其称之为“利益共同体”，也就是企业要获利，首先必须平衡好用户的利益，只有共赢才有出路。而产品阶段，用户和企业之间本质上没有关系，这是质的区别。
　　满足用户“一对一、个性化、高品质”需求的“服务阶段”特色，从某种意义上，把工业时代只能满足富豪们逻辑，通过技术手段在特定历史阶段进行了有效的扩容，从而让个性化走进了千家万户。
　　提供服务的特点都是一改“产品阶段”人找产品的逻辑，进入到了“服务阶段”产品和信息去找人的阶段，这个非常特殊。
　　产品和信息去找人，前提有两个：第一个一定是对人的需求有准确甚至精确的理解；第二个是要提供一个工具来承载用户不断的交互，从而让用户可以“看到”来找他的产品和信息，这个工具现在最多的就是智能手机，承载交互的都是一个个app，其中频率和时间上，用户花费最多的都是平台型app，例如微信、支付宝。
　　2。对内关系上
　　对内关系上，前面提到的supercell和阿里的“大中台，小前端”战略，都是这一阶段最具代表性的企业和员工的关系。同样工业时代的企业茑屋书店也颇具代表，国内成功转型的海尔集团，也是典型的代表。
　　茑屋书店以合伙人方式来处理企业和设计师之间的关系，海尔利用小微团队推行的“人单合一”模式，其实都在想法设法做一件事：把公司打造成开放型平台，将所有资源开放给员工使用，从而激发员工的创造力从而更好的服务用户。本质上就是企业更多的强调利用资源高、深、广和快速的优势，为员工赋能，从而最大化员工的人性和创造力。
　　任何企业，谁能做到利用员工更好的服务用户，谁就能获得用户的忠诚，从而获得更大的成长。所以这个阶段更多的讲究“赋能”。研究组织行为和劳动力的学者，很多都支持一个观点，那就是太多的企业雇佣员工后，都只是“雇佣”了他们的“劳动力”，而员工可以“免费”提供给企业的“创造力”在这个过程中形成了极大的浪费。
　　当然，这个也是有前提的，员工必须是成年人。这几年的人力资源工程开始重点研究的方向之一就是“怎么激发员工的创造力”，北大国发院教授陈春花说“人力资源的价值在于激发员工的创造力”。
　　这也是现阶段中台的概念如此火的原因。中台的目的还是为了打通内部资源，利用公司强大的内部资源能力赋能员工，激发起创造力从而更好的服务用户，创造价值，最后降低内外部交易成本。
　　三、生活时代应该具备新的内外部关系
　　现阶段的企业，正处在“服务阶段”发展最高峰，“生活方式阶段”刚刚起步的时候，估计2017年2026年会是一个转折期。也就是任何试图在新生态阶段取得一席之地的企业，这个时间段非常关键。那企业生态建设的方向在哪？就是接下来所讨论的内容。
　　我将“服务阶段”的这个阶段生态的特点命名为“生活方式阶段”，根本上，如果你理解的“生活方式”依然是字面上的意思，而不是“服务阶段”之后新生态所代表的一个巨大商业机会的“时代”，那你一方面没看懂我的李有龙生态矩阵，也看不到前面更大的机遇。
　　这个阶段，企业外部关系上，和用户的关系从利益共同体上升到了更高的维度，这种关系我认为应该是“情感共同体”，企业开始重视依托于感情的咨询企划，在充分做好产品和服务的基础上，为用户提供更高的需求维度的满足。
　　前面讨论过，生态的底层逻辑是复杂网络，运行复杂网络的企业，也一定是复杂网络才行。也就是说，在对内关系上，企业也要从“合伙人”这种简单的利益协同的关系上升到一种新型的合作方式，如果企业对外关系是依托于感情的咨询企划，对内关系上，也应该是一样的。
　　新型生态的产品，一定是依托于技术产生的新商业模式，新的交互方式出现对旧方式往往是颇具颠覆性的。
　　本篇完下一篇：一个生活方式，新生态模式的起点。
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