腾讯没有“中台”？

　　腾讯没有中台，是因为业务差异化大。
　　一、腾讯怎么会没有中台？
　　看到这个标题大家肯定会奇怪，腾讯怎么可能没有中台？
　　从2018年10月调整组织架构到2019年5月数字生态大会上开放数据中台和技术中台，明明是从中台的组织到中台系统建设都在快速推动啊？
　　我们在这里先不做概念性的探讨，我们先回顾一下中台这个概念的发展历程，在王健先生的《白话中台战略》第一篇中举了三个例子：阿里的电商中台、海尔的“自营体“中台、华为的“中台炮火群”。而且到现在为止，大家讲中台的案例还是喜欢用这几个。
　　上周和一位教育行业的伙伴交流时聊到中台是什么，我就反问了一个问题：为什么中台战略是阿里最先提的而不是腾讯提出的？
　　在向下阅读之前，请读者也先在脑子里想想自己的答案。
　　二、腾讯的“中台”到底是什么？
　　为什么中台战略最先从阿里提出来，这个问题要回溯到一个根本的因素商业模式。
　　当我们被问到：
　　阿里是做什么的：卖东西的；
　　苹果公司是做什么的：卖手机的；
　　可口可乐是做什么的：卖饮料的；
　　腾讯是做什么的：做游戏的？做通信的？做娱乐的？做投资的？
　　这里商业模式的定义是狭义的：通过什么产品服务赚到钱。
　　我们看到阿里、苹果、可口可乐虽然都是多元经营的集团公司，但是核心模式其实是单一的。而腾讯此时看起来就有些特殊了，他的商业模式之间差距有点儿大是不是？
　　所以中台概念从阿里提出来一点儿都不奇怪，因为阿里的商业模式就是在尽可能多的品类和场景下复制自己的电商模式，关键词：复制、电商。
　　中台是实现这个模式的低成本高效率手段而已。
　　回归上一节的海尔、华为，我们是不是都能看到一个围绕核心模式拓展品类或者产品线的企业。
　　那么腾讯的“中台”是什么？可能是什么？
　　三、中台的三个等式
　　中台企业级能力复用平台
　　此时我们要回归中台的定义了，用王健先生的定义就是企业级能力复用平台，在这篇文章中我们不做逐字的解读，我们就围绕企业级能力来展开中台是企业级的。
　　什么叫企业级？两层含义：
　　中台聚合了企业级的能力，是整合者；
　　中台输出了企业级的能力，是方案提供者。
　　这一进一出就是中台的价值所在，而且只有“企业级”的入和出才体现了中台高于平台的价值，每个中台的使用者都在使用全公司甚至全集团的能力来帮助TA成功。
　　中台中台战略
　　中台即是中台战略，这句话的含义是当我们作为企业的决策者，我们想到中台这个词或者类似中台这样的形式时，其实就隐含了一个战略上的假设，就是这个企业将要采用“复制”“模式”的方式扩张自己的业务。
　　阿里为什么有“中台战略”，因为在业务上就是要在不同的品类和场景复制模式，取得规模效应，然后再体现为IT层面的中台产品和技术。
　　IT业务
　　这个等式，互联网的产品经理估计都默认为公理了。
　　见了几位传统行业的伙伴，才体会到所谓传统行业和互联网的一个公理性差异。互联网公司从生下来就是根植于IT技术上的，没有所谓“信息化”的过程；而传统行业有厚重且复杂的线下业务，IT就和业务有了天然的隔阂。
　　对于传统行业做中台的伙伴来说，这个隔阂的跨域是必要的但是痛苦的，IT不是单纯的技术或者产品，IT就是业务，从业务成败来构建中台才会有价值。
　　四、从中台视角看腾讯的发展
　　那么上面这三个等式是不是就回答了：腾讯的“中台”是什么？可能是什么？
　　这三个等式回答了，也没完全回答。
　　因为还少一个输入项，就是腾讯的业务战略到底是什么样的模式？基于这个模式的可复制性，我们就能推导出来腾讯的“中台战略”和发展路径。
　　从我的理解，腾讯不是技术驱动的公司（vsGoogle），腾讯不是业务模式驱动的公司（vs阿里巴巴、Amazon），腾讯有点儿像“产品驱动资源驱动”的公司（vs苹果、国家电网），由于其产品形态的特殊性，腾讯只是在游戏、社交领域有产品线，在通信、娱乐、企业服务领域都没有形成相互关联的产品线或者矩阵。
　　这样的结果就是，腾讯的扩张很难走“业务模式复制”的道路，只能向下一层找，下一层是什么：
　　技术能力复制：技术领域阿里比腾讯领先3年以上吧，包括工程能力和基础技术，不服可以拿事实探讨。
　　组织能力复制：腾讯内部赛马机制是个很强的产品创新的组织能力，在群雄并起的阶段容易出来比较亮眼的产品；但是，在三国鼎立或者两强争霸的阶段，赛马就是很糟糕的机制了，争霸阶段就是集中力量干大事，谁还指望小作坊改变战局。
　　资本能力复制：这个是腾讯前两年走的路，就是借助投资这种比较容易“复制”的能力，构建一个腾讯的生态体系，实现业务的扩张，这个能力也是群雄争霸的时候比较好用，客大欺店的时候就麻烦了。
　　还有什么是可复制的？
　　对于腾讯来说，这是未来510年最需要考虑的问题，是人、财、技术，还是业务模式、品牌？
　　这个判断决定了腾讯的“中台”将是围绕哪个能力，汇聚全集团的力量打造，赋能业务或者合作伙伴建设起来的中台。
　　刚吃完感冒药，有点儿困，闭上眼睛眼前浮现的就是一个一个QQ号和微信号，用户似乎是腾讯最核心的能力。
　　但是如何围绕用户构建一个生态，那就是腾讯战略部该想的事儿了。
　　“用户服务”，赋能toB和toC的企业，会否是腾讯中台未来的样子？至少现在还差点儿意思。
　　五、谁可以有中台？
　　如果连腾讯都没有中台，其他公司还可以有中台么？
　　当然可以！
　　腾讯有这种烦恼是因为腾讯厉害啊，能做出来差异化这么大的业务。
　　大部分公司的核心能力都相对一致，只要模式可复制，中台战略想清楚复制哪些模式，就可以建设自身的中台，想做电商中台、内容中台、教研中台甚至组织中台（看看人家微商团队），都能建设出来有自己特色的中台战略。
　　P。S。
　　利益相关：持有腾讯股票。
　　免责声明：本文标题党，自己承认了。内容为个人意见，不涉及其他利益方。
　　图片引用自腾讯官网投资者工具包https：www。tencent。comzhcninvestor。html