直播是当下实体品牌的首要任务吗？

　　因为疫情原因，众多实体行业纷纷尝试线上直播，但这并不代表以后线上直播会是实体品牌的首要任务，这只会是特殊时期的一种替代手段，实体行业的基因也注定它不适合做直播。
　　在开始正式的文章之前，我先把标题的问题回答一下：
　　不是，不是，不是。重要的话说三遍。
　　从疫情初期，相当一部分实体品牌在无法恢复线下运营力的情况下，纷纷开始尝试线上“自救”，其中，直播是品牌最常用的手段：
　　消费品开启微信群和直播卖货；
　　健身房将明星教练推到直播间，开启线上授课，如此做法的还有教育机构；
　　部分商场推网上商城，也有利用直播做“云逛街”；
　　有车企尝试策划“云车展”，在线选车；
　　更火爆的，相信很多朋友也有听说，据说有人开启了“云”蹦迪，一个晚上营收进100万元
　　01不是谁都能做“直播”
　　“直播”并不是一个新出来的的形式，各类行业几年来的切身实践都证明了，直播并不适合所有企业，且有一定门槛。
　　疫情后，在最早一批进入“直播”队伍的品牌中，我们看到了超级猩猩。
　　可以说，它是目前反应最快、效果不错、且一直坚持到现在的品牌之一。在它之后，同行业的健身品牌、舞蹈工作室、运动品牌也纷纷加入到直播行列中。
　　超猩家里蹲，每日2：30线上直播一小时
　　能让它迅速将主页与直播“无缝衔接”的重要原因是其品牌基因。我们之前已经分析过很多次超级猩猩，这里简单再总结一下其品牌特质：
　　有互联网基因，稳健的技术支持
　　团队主力年轻，了解玩法
　　有强大的社群基础
　　教练即“主播”
　　教练在直播中起了很大作用，关键是在于其打造的“超猩学院”培训体系，教练被培养出独特的教学能力和感染力，使得超级猩猩的直播可看性非常高，迅速通过直播间提升活跃度，从而拉开与其他行业的差距。
　　品牌该不该做直播？
　　企业基因适不适合，过往经验能否支撑？在做直播前，都是需要好好思考的。
　　02不要有“惰性思维”
　　我们总会看到这些情况：公司A做了一个尝试，看起来好像不错，公司B、C、D纷纷入局效仿，觉得A做的事儿我们也能试，公司E、F、G也加入，担心自己被落下。
　　这让我想起了一件事。
　　在几年前，当我还在互联网公司做marketing时，行业里流行着一种听起来很时髦的市场活动方式：cobranding。uber在这场fancy的营销活动PK中起了个头：uber便当、uber呼叫直升机、uber呼叫冰激凌
　　Uber直升机
　　在之后，眼花缭乱的cobranding在这个行业里兴起，各家市场部都以此为工作核心，奖励创意活动。当时我所在的公司部门亦然，导致不少新来的毕业生误以为，“哦，原来市场部就是跨界活动部的啊”。
　　后面的故事差不多大家都知道了：uber退出，共享单车惨淡出局，再也没有人愿意提以前的这些fancy活动。
　　易到用车的CEO周航在自己的书《重新理解创业》中如此这么写道：不要把时间浪费在缺乏战略性思考的市场活动上，便是他对于团队参与了这场“狂欢”后的自我反思。
　　在疫情当下，零售人千万不要“惰性思维”，拿来就用，这样反而消耗团队的能量。相反，你更应该花时间去思考更长远的问题与效益。
　　03短期、长期问题需并行
　　今天，大家都纷纷试水直播，认为直播可以帮助部分品牌缓解短期的压力，我觉得也不是坏事。但如果你是品牌创始人，公司的掌舵者，我建议你能够停下来思考：
　　我真的要员工花时间做这些吗？
　　是不是还有更重要的事情等着我去做？
　　哪怕管理者心中明白，直播是一次试水，是权宜之计。我也希望你先算一笔账：是让员工在直播中投入精力，还是养精蓄锐去准备持久战更好？
　　越是危急时刻，越不能乱出拳，请忽略掉这种“小数点以后的努力”。
　　昨晚看抗疫新闻，看到有个中央发言人说：目前各地方需要有两手准备，一个是短期准备，地方该如何去应对疫情，另一个是长期准备，如何准备接下来经济复苏的持久战。
　　这种“短期与长期”双管齐下的方法同样适用于企业：
　　短期，借用别人的工具，紧急给自己救火。
　　长期，对未来做出预判，开发搭建对应的业务模块，找到新的机会。
　　当下，疫情似乎把所有企业拉到一个起跑线上，这更能体现领导者的雄才大略。不论如何，都不要本末倒置，把时间花在“短期利益”上。对消费零售品牌如此，对于周期更长的商业地产更是如此。