瑞幸的军刀，星巴克的旗杆

　　在这次疫情下，瑞幸和星巴克两家看上去都在受到影响，但是瑞幸的主动出击，已经在渐渐拉开了差距。
　　“咖啡可以喝了”
　　“给我搞一杯”
　　2月12日，傍晚六点二十分，武汉六七二医院内部微信群，一段与“战疫”紧张气氛不太搭的对话流传到网上，对话框中还有一张照片：屏幕上显示着：“正在为您制作中，请稍等”
　　瑞幸的无人咖啡机到武汉医院了。
　　这个画风可能有些奇怪，我稍微解释一下。武汉疫情发生之后，考虑到城市门店关闭，一线的医生又很忙，在总部资源的全力支持下，瑞幸在武汉的4名一线员工，花了5天时间，将一台四百斤的大家伙和原料弄进了医院，免费让医务人员喝上了热腾腾的现磨咖啡。
　　而这个无人咖啡机，正是一个多月前瑞幸刚刚发布的无人零售终端之一“瑞即购”无人咖啡机。
　　把“瑞即购”无人咖啡机搬进医院，既贡献了企业的一份心意，又解决了医生喝咖啡的需求，同时无人工参与、无接触的流程又杜绝了病毒接触的风险，这招可以说很机智。
　　有杠精可能要问了，疫情这么严重，瑞幸就捐咖啡机吗？
　　其实不是，疫情发生后，瑞幸捐了1000万，并且向全国抗击疫情的一线医院开放了“瑞即购”的免费申领。当然，瑞幸的老朋友星巴克也捐了300万，外加800多箱星倍醇等罐装咖啡饮品。
　　咖啡既能提神，也是镇定和安抚情绪的代名词在很多末日生存的游戏设定里，一杯咖啡就能恢复主角的精神、精力以及状态。
　　不过这次疫情下，两家的差距其实已经开始显现了星巴克中规中矩，而瑞幸已经开始玩起了数字化和技术，把无人零售的热咖啡送到医院，这背后其实两种观念的折射：星巴克依然固守它的第三空间理论，而瑞幸从咖啡起家，推出小鹿茶后，今年又宣布切入无人零售领域。
　　换句话说，两家不论从产品形态、商业模式以及用户场景上，都有巨大的区别，这也是为什么我说，从一台无人咖啡机背后，能看出瑞幸和星巴克已经越走越远了。
　　瑞幸的“灵活身段”
　　说实话，瑞幸和星巴克都挺惨的。
　　这次疫情对全行业来说是个AOE，而首当其冲的就是线下的消费，无论是上游的供应、物流、还是下游的制作，消费，餐饮零售行业都大量依赖于人力协作。这意味着疫情带来的影响其实是作用于供需两端的，很难通过“硬抗”改善。
　　一个明显的例子就是瑞幸从1月23日起暂停了武汉地区全部门店营业，而总是被外界视为瑞幸“对手”的星巴克则是在宣布湖北省内暂停营业后，又临时关闭了在中国超过一半的门店。
　　当然还有“现金流扛不过3个月”的西贝，“天一亮就要支付250万元”的外婆家，港股上市不到一个月就蒸发了30亿港元市值的九毛九，内地所有门店暂停营业的海底捞
　　而瑞幸的灵活和牛逼之处在于，一个月前发布的产品，也就是无人咖啡机和无人售卖机，能够在这么短的时间内落地到一线医院，敏锐度和执行力以及背后的供应链值得学习。其次是从战略层面看，瑞幸通过瑞幸咖啡和小鹿茶占领了大量线下门店后，又推出无人零售战略，继续抢占新的场景。
　　而疫情的爆发，使得用户对非接触消费的需求激增这对无人零售来说正是非常好的培育市场和用户的机会。因此即便是门店受损，但用户心智和消费习惯却由此建立起来了。
　　再多说一句，不是作秀，咖啡对于普通脑力工作者尤其是一线的医生来说，真的是刚需。
　　要知道，哪怕在平常，工作的特殊性早已使得咖啡被医务人员用于“续命”。工作时间和强度的暴涨，更使咖啡因的需求大大提升，不少咖啡店都以外卖形式参与其中。
　　但外卖始终有其弊端。一方面，制作、外送的过程涉及到多个人工环节，感染风险始终存在；另一方面，特殊时期医务人员日夜颠倒、随时响应的特征，很难保证及时送达。
　　接到多家医院的援助请求后，瑞幸决定将无人咖啡机“瑞即购”搬进医院以解燃眉之急。而在医务人员端起第一杯加浓焦糖美式的4天前，瑞幸的行动进度都还近乎为0。
　　在总部与一线4位员工的支持下，瑞幸不仅让IT团队两天开发完成免费版系统，更协调了农夫山泉武汉总仓取水，荣庆物流保供货车运输原材料，顺丰通过特殊物资方式从上海寄来杯子
　　在配齐充足原料的同时，全国各地的无人咖啡机、原材料都在向武汉集结，海外供应商也开始加速生产和配送；配合与院方建立的培训通道和支援小组，为后续落地中的医院提供持续保障。
　　目前，“瑞即购”已经面向全国三甲医院开启快速申领通道，在疫情完全结束前为医护人员免费提供咖啡饮品。
　　短短五天，瑞幸就在疫情导致的停摆之中，将无人咖啡机投入到了一线，并打磨出了全套的执行方案，效率之高，恐怕还是得益于背后灵活的组织架构和商业模式。
　　瑞幸的军刀，星巴克的旗杆
　　稍微梳理一下近期瑞幸的动向，不难发现“瑞即购”和“瑞划算”并不是专为疫情而准备，二者都是瑞幸“无人零售战略”旗下的无人零售终端，这一战略的公布不过是今年1月8日的事。
　　战略亮相并不久，但背后已是长线布局。钱治亚透露，瑞幸一年前就开始研发无人咖啡机，如今已是第二代。作为国内最豪华、最贵的无人咖啡机，“瑞即购”能达到与门店一致的口感和品质。
　　与门店相同的瑞士进口Schaerer全自动咖啡机，优于市面上两三万元的咖啡机。相同的获得IIAC金奖的咖啡豆，以及新西兰恒天然旗下安佳纯牛奶，与市面上的咖啡粉与奶精区别开来。
　　此外，每台“瑞即购”机器上都配了智能物联网系统，监控咖啡机运行状况与每杯咖啡出品，以保证所有咖啡都能保持和瑞幸门店同样的出品品质。
　　不难看出，瑞幸为了保证无人零售设备出品能与门店保持同一水准，在研发出品、原料供应、数据采集与分析等上游环节进行了大量打磨的工作，这使其能够迅速被部署于“战疫”一线。
　　即将和“瑞即购”一起进入抗疫一线的瑞幸无人售卖机“瑞划算”，也充分印证了瑞幸在供应链和产品能力上的优势。针对疫情，“瑞划算”在饮品零食等日常补给外，还增加了消毒湿巾、酒精喷雾和棉片、免洗洗手液、消毒泡腾片等健康防疫用品。
　　在瑞幸大举向数字化和技术迈进的时候，星巴克则依然固守着他的第三空间理论。
　　这里有必要提一下星巴克引以为傲的“第三空间”理论。
　　简单来说，家庭居住空间为第一空间，职场为第二空间，而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。从很早开始，星巴克的门店设计就开始为营造一个“第三空间”的氛围服务，并有意开始打造星巴克自己的社区文化。这也让星巴克的门店设计成为零售业的经典案例。
　　馥郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光、舒服的沙发，这就是星巴克所努力打造的标签。
　　舒尔茨就曾在自传《一路向前》中喊出“让三明治滚出星巴克”。原因就是这会影响星巴克店内浓郁的咖啡香气，并让星巴克“专注咖啡”的品牌形象不纯粹。
　　星巴克粉丝非常愿意分享的这种故事：长期在一家星巴克消费，与伙伴成为朋友后，自己的口味被伙伴摸得一清二楚，点单时一个眼神就行。不时还能体验一下好豆子和隐藏菜单。
　　但星巴克却忽略了数字化和移动化所带来的消费和场景的变化。
　　比如在美国，咖啡外带的比例已经达到8090，亚洲咖啡消费大国日本在上世纪90年代开始，全自动咖啡贩卖机已经逐渐普及；而瑞幸最新数据显示，七成用户也是选择了外带。
　　另外，星巴克作为连锁咖啡，本就从未聚集起“品质需求型”用户，只是抓住了“功能需求型”的白领用户。在质量处于同一水准的瑞幸出现后，星巴克自然会在潜力更大的外带市场落于下风。
　　我们在之前的一篇文章中就提到过，此前星巴克宣布订单和会员体系全面接入饿了么、盒马、淘宝等平台后其实已经说明了一件事，那就是星巴克已经放弃了平台入口，甘愿做一个咖啡供应商。
　　眼见着自己的app逐渐沦为鸡肋，而瑞幸则借助瑞幸咖啡和小鹿茶积累的交易用户数已突破4000万。现在同样是捐助，自己捐的是灌装咖啡，瑞幸则是直接捐手机扫码就能下单的无人咖啡机，并且还是全国联网数据互通，如果我是星巴克的CEO，我也着急。
　　所以，为什么说瑞幸与星巴克们的比拼已经不在同一维度。因为对于几十年跑完欧洲上百年历史的中国市场而言，外带服务能力已经成为竞争胜负手，而这背后更是技术与数字化能力的比拼。
　　瑞幸像一把挥舞的军刀，披荆斩棘，而星巴克则像一个旗杆立在那，岁月静好。
　　外带体验的核心是什么？
　　是保证用户既不用等候，又能享受适宜温度的确定性。这意味着，覆盖的密度与广度、饮品制作的标准化与流程化、原材料供应配送的即时性都有着更高的要求。
　　这也就解释了为何在门店达到4507家后，瑞幸才发布了无人零售战略，因为咖啡店并不是瑞幸的目的，将咖啡甚至于更多商品卖到更多场景才是，“瑞即购”和“瑞划算”则是其重要的一环。
　　战“疫”只是一个特殊场景，却能看出背后的路线之争。
　　平台、中枢和基础设施
　　接上文之前，有必要引入一个案例。
　　数年前，马斯克还被外界视为一个资本市场投机者。因为他连续创立SolarCity、SpaceX、特斯拉三家公司，并投资一连串看似不着边际的科技公司的做法，属于典型的“不务正业”。
　　但这其实是马斯克将“殖民火星”构想进行了一步步拆分：火星没有氧气，内燃机无法工作，于是创办了电动车企业特斯拉；特斯拉需要电脑，但火星更没有水，不可能化石能源发电，于是创办太阳能技术企业SolarC而人和这一切设备还需要运输到火星，于是有了SpaceX。
　　将一个宏伟目标拆分为多个环节，从其中一个环节入手，进行资金与技术的储备，然后不断以此类推到下一阶段，最终实现终极目标。这便是被不少投行大佬推崇的“第一性原理”。
　　带着这一视角回顾如今的瑞幸，其实就很容易看懂了。我们从瑞幸的终极目标入手，它只是想卖咖啡吗？显然不是，钱治亚将其描述为一个“自有流量自有产品的智慧零售平台”。
　　在这样一个宏伟的目标之下，有着潜力大、增速快、现有价格、品质结构不合理、品牌选择不足等特点的中国咖啡市场，显然作为一个很好的抓手被瑞幸选中了。
　　针对市场特点，瑞幸必然要以性价比和效率作为切入点进行突围。
　　为什么能将消费行为全部归口到瑞幸App？因为只有线上化才能迅速积累精准的大数据；为什么能疯狂进行大规模开店？
　　一来，只有建立足够高的网点密度，才能保证极高的效率；
　　二来，通过App、设备物联网积累的精准大数据，能为研发、选址、备料、招聘等全链条提供指导，小鹿茶的诞生亦是如此。
　　为什么要推无人零售？
　　一方面，这是咖啡进入“无限场景”的刚需；
　　另一方面，自营4507家瑞幸咖啡和小鹿茶合伙人加盟网络本质就是一个成熟的支撑体系。
　　人力方面，只需要对原有店员做一些简单培训，就能对无人咖啡机进行维护，避免了上一代无人咖啡机专职管理人员，不得不面对的效率成本难两全的死穴；仓储方面，每一个门店更能兼有前置仓的职能，实现了提效降本。
　　最关键的是，在线上预约下单流程打通，机器实现了与门店相同品质的前提下，无人零售能凭借远低于门店的成本，打进了更多写字楼、商场等场景，触达更多以往无法覆盖的潜在消费。
　　可以下一个结论：无人零售不是瑞幸“穷途末路”需要新故事来“忽悠”投资者，而是向着既定的目标进入了下一个阶段。自营门店与加盟网络，更像是服务于这一目标的基础设施。
　　一个很好的例证是，无人零售战略发布后多家机构表示看好：比如摩根士丹利在近日的一份报告中重申了对于瑞幸的积极评级，并指出得益于核心门店的复苏和无人零售战略的实施，瑞幸咖啡会在2020年的第三季度实现盈亏平衡，并在2021年实现全面盈利。
　　而泽菲咨询则在重申瑞幸的买入评级，将目标价定在49美元的同时，指出了其无人战略具有前瞻性，肯定其会为消费者带来的便利性和对于成本的改善。
　　总结
　　从大洋彼岸的亚马逊，到身边的美团点评，其实都有很长一段时间不被外界看懂的阶段，如今的瑞幸亦是如此。在我看来的，瑞幸正进入一个最为关键的阶段：建立线下高频流量入口。
　　比如被资本市场认可并热捧的美团，外卖便是其线下高频流量入口，并将其导入到生态中的到店、酒店民宿、机票等业务，通过留存挖掘更大的用户价值。
　　这其中，核心在于通过技术与数字化能力将效率提升到极致，进而为低毛利形成极高壁垒。
　　对于瑞幸而言亦是如此，门店无人零售形成的深入到毛细血管般的网络，正发挥着以规模价值降低成本，以大数据降本增效的作用。微利的咖啡聚集起一个庞大的“流量池”之后，瑞幸再卖点啥或许都不奇怪了。
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